Nowe badanie przeprowadzone przez firmę konsultingową Deloitte wykazało, że większość producentów twierdzi, iż są bardziej nastawieni na klientów niż konkurencja, w niewielu jednak przypadkach stwierdzenie to poparte jest praktykami rzeczywiście zorientowanymi na klienta. Przeprowadzając ankietę porównawczą wśród ponad 700 producentów, firma rozpatrywała ten właśnie paradoks występujący we współpracy z klientem. Amerykański dziennikarz MSI rozmawiał z Dougiem Engelem, wiodącym ekspertem od praktyk produkcyjnych pracującym dla Deloitte, na temat strategii przeciwdziałania temu paradoksowi.
MSI: Co jest dziwnego w paradoksie dotyczącym współpracy z klientami?
Engel: Nasze badania wykazały, że menedżerowie w ponad 90% firm wierzą, że są tak samo lub bardziej nastawieni na klienta niż konkurencja. Ale oczywiście, nie każdy może być w rzeczywistości najbardziej nastawiony na klienta, bardziej niż konkurencja. Przeanalizowaliśmy to zagadnienie bardzo dokładnie. Okazało się, że tak naprawdę to zaledwie kilka firm stosuje strategie, programy fazowe i narzędzia, które pomagają im zoptymalizować kontakty z klientami. Procent różnił się w zależności od badanego obszaru, ale nasze badania wykazują, że niezależnie od udowodnionych korzyści wynikających ze współpracy z kluczowymi klientami w celu generowania sprzedaży, doskonalenia innowacyjnych rozwiązań oraz lepszego dopasowania dostaw do zapotrzebowań, zaledwie od 3 do 8% respondentów rzeczywiście angażuje swoich klientów w ten właśnie sposób w aktywną współpracę.
MSI: O jakich strategiach, etapach i narzędziach mówimy?
Engel: Dotyczy to kilku obszarów, łącznie ze wspólnym opracowywaniem produktów, widocznością popytu oraz posiadaniem właściwych narzędzi i systemów do wspierania tych obszarów. Ważna jest również znajomość całkowitego kosztu usług świadczonych każdemu klientowi oraz posiadanie właściwego systemu cen dla każdego klienta.
MSI: Czy są jakieś wskazówki, ktore pozwoliłyby na pokonanie tego paradoksu?
Engel
|
|
|
Doug Engel ekspert techniczny ds. produkcji Deloitte |
ważnymi zagadnieniami. Większość firm, które mogą się pochwalić doskonałą współpracą z klientami, posiada wsparcie kadry zarządzającej poziomu C, co jak sądzimy pomaga wpłynąć na zbiorową mentalność i popularyzować cele programów pod kątem różnorodnych funkcji. Inna wskazówka: współpracę z klientem należy rozpocząć wcześnie – na etapie projektowania i od razu przejść do pytań takich jak: „W jaki sposób przeszeregujemy potencjał produkcyjny dla najlepszych klientów?”.
MSI: Co powstrzymuje firmy przed bliższą współpracą z klientami?
Engel: Mamy tu do czynienia z elementem strachu… Jeśli będziemy bliżej współpracować, klienci mogą żądać upustów cenowych. Z całą pewnością w przeszłości niektóre wysiłki zmierzające do konsolidacji bazy zaopatrzenia skupiały się na redukcji kosztów, ale właśnie dlatego ich zasięg był ograniczony. Najskuteczniejsze działania skupiają się na czynnikach takich, jak zapewnianie wysokiego poziomu usług i szybszego czasu reakcji. Współpraca może obejmować poszukiwanie sposobów takiego montowania podzespołów, żeby ich koszt był niższy w całym cyklu życia produktu, lub poszukiwanie wspólnej platformy dla podobnych produktów.
Jednym z badanych przykładów była współpraca pomiędzy globalnym gigantem z dziedziny elektronicznych produktów konsumenckich a wiodącym amerykańskim detalistą. Poprzez dokonanie oceny strategii oraz identyfikację kluczowych czynników dodających wartość do wzajemnych relacji, a następnie zaprojektowanie i wdrożenie programu współpracy producent był w stanie podwoić sprzedaż w ciągu zaledwie dwóch lat. Przykład ten obrazuje, że nawet liderzy przemysłu mogą odnieść zaskakująco znaczące korzyści z poprawy wzajemnej współpracy.
