Producenci muszą poznać najlepsze sposoby postępowania
Wjaki sposób producenci zarządzają tymi bezpośrednio przynoszącymi dochody segmentami swoich firm, czyli bazami obecnych klientów oraz spodziewanych przyszłych? Istnieje kilka newralgicznych punktów wpływających na prawdopodobieństwo zdobycia, utrzymania i zadowolenia klienta. Są to interakcje obejmujące sprzedaż, obsługę klienta w telefonicznych centrach obsługi oraz w terenie. Należą do nich również pracownicy korporacyjni, którzy rzadko wchodzą w interakcję z klientami.
Informacje takie jak: kim jest klient, co kupił, kiedy i ile zapłacił, czy należy do kategorii A, są wykorzystywane przez oprogramowanie zarządzające relacjami z klientami (CRM). Na pytanie dotyczące obsługi klienta bądź też billingu musi się znaleźć odpowiedź, a przedstawiciel pracujący w sprzedaży, obsłudze czy telefonicznym centrum obsługi musi mieć bieżące informacje dotyczące stanu współpracy z danym klientem. Niezależnie od tego, czy CRM stanowi część innej aplikacji (większego systemu), czy też funkcjonuje oddzielnie, wszystkie rozwiązania należące do tej kategorii spełniają te zadania.
Większość z nich pasuje raczej do kategorii zarządzania informacjami o kliencie niż do rzeczywistego „zarządzania relacjami z klientem”; to kwestia podstawowa, niezbędna, ale nie wystarczająca. W zarządzaniu sprzedażą zazwyczaj wystarczą wczesne wersje CRM. W zarządzaniu współpracą z klientami przejście od taktyki do strategii to zmiana podejścia z reakcyjnego na aktywne, stymulujące zachowanie klienta.
Zamiast bazować na historii współpracy z klientem, rozwiązania „następnej generacji”, nowe systemy CRM zapewniają lepsze narzędzia prognostyczne.
Przejście od taktycznego do strategicznego zarządzania współpracą z klientami jest jak zmiana podejścia z reakcyjnego na aktywne.
Na przykład, co by się działo, gdyby producenci wiedzieli, że po czterech telefonach z prośbą o pomoc do centrum obsługi telefonicznej klient najprawdopodobniej zrezygnuje? Nie potrzech, ale po czterech. Czy czwarta rozmowa telefoniczna nie zostałaby potraktowana inaczej niż druga i trzecia? Lepsze wykorzystanie posiadanych danych do przewidywania zachowania klienta pozwala firmom lepiej zaplanować kampanie marketingowe i kampanie sprzedaży, aby zarobić na uzyskanych informacjach.
W rozwiązaniach biznesowych zarządzanie relacjami z klientem rozpatrywane jest pod nieco innym kątem. Położony jest nacisk na automatyzację siły sprzedaży, obsługę w terenie, relacje z klientami oraz na przedstawicieli, łańcucha zaopatrzenia, jak również zarządzanie zmiennym systemem wynagrodzeń. Każdy z tych elementów jest ważny, ale żaden samodzielnie nie wystarczy.
Kluczem do skutecznego działania jest nie tyle włączenie „właściwego” systemu CRM, ale raczej stworzenie pojedynczego repozytorium – jednego systemu zapisu informacji o kliencie. Innymi słowy, nie chodzi o aplikacje, chodzi o dane dotyczące klienta, które będą stanowić podstawę całej infrastruktury aplikacji. Jeśli zamówienie jest przekazywane z systemu CRM do ERP, a dane znajdujące się w każdej aplikacji pozostają oddzielone, wtedy buduje się jedynie rozwiązanie taktyczne, służące do wskazania problemu.
Niestety, dostawcy ERP przyzwyczaili kupujących, że wystarczy integracja procesów (a nie danych). A to sprawdza się zazwyczaj jedynie na krótką metę. Myślenie perspektywiczne powinno wychodzić poza ramy aplikacji i sposobu tworzenia pojedynczego repozytorium zapisu. Aby zerwać z dziedzictwem nieskuteczności CRM, trzeba wyjść poza kontekst pojedynczych aplikacji – nawet tych „zintegrowanych” – i kwestię relacji z klientem oglądać z perspektywy całego przedsiębiorstwa.
Od wydawcy: Do powstania tego artykułu przyczynił się Chris Selland.
Katherine Jones jest dyrektorem do spraw badań w firmie Enterprise Business Applications, Aberdeen Group, Boston. Można się z nią skontaktować za pośrednictwem redakcji MSI Polska lub pocztą elektroniczną pod adresem: Jones@aberdeen.com.