Dwanaście sposobów, aby utrzymać i z sukcesem zrealizować projekt
“Wdrożenie” i „ulepszenie” – na dźwięk tych słów kuli się niejeden kierownik czy specjalista ds. techniki informacyjnej. Ale na każdy projekt, który zakończył się klęską, na pewno przypada jakiś uwieńczony sukcesem, zrealizowany w terminie i w ramach budżetu, spełniający swoje cele i przynoszący oczekiwany dochód. Co takiego wiedzą ci szczęśliwi, odnoszący sukces kierownicy, czego my nie wiemy?
Zdaniem ekspertów mają oni swój własny zestaw najlepszych sposobów postępowania. Tworzą przekonujące uzasadnienie biznesowe, wyznaczają jasne cele i trzymają się ich. Wybierają właściwego dostawcę. Uzyskują poparcie zarządu. Zbierają wszystkie zainteresowane strony, angażują je w projekt od początku i sprawiają, że ich zaangażowanie nie słabnie do końca. Wymieniają się informacjami.
Udany plan wdrożenia systemów polega na zastosowaniu 12 kroków, które opisujemy w artykule.
1. Stwórz uzasadnienie biznesowe
– W aplikacjach korporacyjnych chodzi tylko o firmę – mówi Derek Prior, dyrektor bostońskiej AMR Research. – Projekty powinny „należeć do firmy i być przez nią kierowane”, a sposobem na to jest stworzenie uzasadnienia biznesowego dla ich realizacji.
W uzasadnieniu biznesowym wytyczany jest jasny cel i określone oczekiwania. Gdy pojawia się niebezpieczeństwo, że projekt zacznie się ślimaczyć lub sprawy ugrzęzną na skutek kwestii ubocznych, dzięki przejrzyście sformułowanemu uzasadnieniu biznesowemu udaje się nie tracić z oczu rzeczy istotnych.
2. O pieniądze proś tylko raz
Prior zaleca także podejście długoterminowe, obejmujące cały cykl wdrożenia. Należy pomyśleć o nim jak o środkach trwałych – długoterminowej inwestycji, którą trzeba utrzymywać i ulepszać, i stosownie do tego planować budżet.
– To najważniejsza i najlepsza praktyka – mówi Prior. – ERP (planowanie zasobów przedsiębiorstwa) to ambitny projekt, którego wartość trudno udowodnić. Zwracanie się do zarządu lub komitetu wykonawczego z prośbą o więcej pieniędzy na późniejsze ulepszenia tylko budzi wściekłość.
3. Określ jasno swoje oczekiwania
– Użytkownicy nierozumiejący w pełni projektu, którego realizacji się podejmują, lub niemający jasno określonych oczekiwań w stosunku do tego, co kupili – sami pchają się w kłopoty – twierdzi Michael Hennel, prezes i dyrektor generalny firmy Silvon Software, dostawcy rozwiązań do oceny wyników działalności. – Niektórzy klienci chcą z marszu angażować się w projekt, nie przemyślawszy go dokładnie. W rezultacie nigdy nie uświadamiają sobie w pełni jego zakresu lub zagadnień biznesowych, staje się on więc projektem nigdy nieukończonym.
Przeszkody we wdrożeniu systemów
38% firm przebadanych w sondażu twierdzi, że brak zrozumienia uzasadnienia biznesowego dla wdrożenia ERP jest największą przeszkodą na drodze do sukcesu. 56% firm, w przypadku których wdrożenie zakończyło się dużym sukcesem, koncentrowało się na przekazaniu uzasadnienia biznesowego do wiadomości pracowników w całym przedsiębiorstwie
4. Wybierz właściwego dostawcę
– W wyborze właściwego systemu chodzi nie tyle o określone funkcje, ile o ludzi i firmę, która go dostarcza – mówi Roger Wadsworth, dyrektor ds. produkcji w firmie Restaurant Equippers (z Columbus, Ohio), która jest dealerem wyposażenia i materiałów dla branży usług żywieniowych i ostatnio wdrożyła system zarządzania magazynem opracowany przez HighJump Software. – Większość systemów zaspokaja podstawowe potrzeby. My przyjrzeliśmy się dokładniej firmie i ludziom, którzy będą nam pomagać. Ale ważne też jest, by dokładnie wiedzieć, czego potrzebujemy.
– Musisz ustalić, jaka funkcja jest dla ciebie najważniejsza – wyjaśnia Kathy Quirk, kierownik ds. badań w firmie Nucleus Research z Wellesley, Massachusetts. – Nigdy nie znajdziesz czegoś, co będzie ci odpowiadać w stu procentach, ale to są właśnie czynniki decydujące, czy dokonasz zakupu: powinieneś mieć dobre rozeznanie, co system będzie robił z technicznego punktu widzenia i w jaki sposób przyjmą go użytkownicy.
Przesłanie jest takie: nie zapominaj o zasadzie należytej staranności. Odwiedzaj innych klientów i zadawaj dużo pytań. Poświęć trochę czasu na zbadanie kondycji finansowej dostawców.
– Znam firmę, która wdrożyła pewien system, a jego dostawca zbankrutował – mówi Wadsworth. – To scenariusz jak z najgorszego koszmaru, ponieważ klient został pozbawiony pomocy.
Wywieranie presji na dostawcę w kwestii ceny (lub ograniczanie funduszy na wsparcie, przeszkolenie lub inne istotne zagadnienia), aby trochę zaoszczędzić, przynosi skutki odwrotne od zamierzonych. – Wiele razy w fazie negocjacji rozmowa schodzi na temat kosztów, a nie poświęca się należytej uwagi kwestii powodzenia projektu. Nie chcesz projektu kosztownego, ale nie możesz sobie pozwolić na zakończony porażką – mówi Hennel.
5. Dokumentuj każdy proces
– Poświęciliśmy naprawdę sporo czasu na przestudiowanie systemu – zapewnia Wadsworth. – Trzeba dokumentować wszystkie jego procesy i wszystko, czego tylko człowiek się spodziewa. Zajęło nam to dobry tydzień, pracowaliśmy po 10 godzin dziennie. Jeśli nie zrobisz tego krok po kroku, możesz pozostawić wiele luk i pominąć pewne elementy, które są najważniejsze dla twojej misji.
|
Analityk Derek Prior, z mieszczącej się w Bostonie firmy AMR Research, zaleca na początku zaplanowanie bieżących wydatków na konserwację i ulepszenia, które wiążą się z wdrażaniem systemu |
6. Pilotuj program
– Zawsze dobrze mieć program pilotażowy – radzi Quirk. – Zdefiniuj go szczegółowo i określ ścisłe, ale realne granice jego rozpoczęcia i zakończenia. Średnio jest to mniej więcej cztery do sześciu miesięcy. Pozostaw użytkownikom wystarczająco dużo czasu, by nauczyli się korzystać z programów i zidentyfikowali problemy związane z wdrażaniem na większą skalę.
To, czego nauczysz się podczas fazy pilotażowej, będzie miało odbicie w dokumentacji. W niej pojawi się wszystko, o czym zapomniałeś.
7. Kontroluj dostosowywanie do potrzeb klienta
Pozwalanie na nieograniczone dopasowywanie do potrzeb klienta – to pewny sposób na utratę kontroli nad projektem. Zdaniem Priora z AMR najlepszym sposobem, by tego uniknąć, „jest zaangażowanie ludzi, którzy rozumieją, co się opłaci. Potem mówi się: Damy wam ustandaryzowaną aplikację. Dopóki nie stworzycie uzasadnienia biznesowego, dotyczącego dopasowania do potrzeb klienta, nie przeprowadzimy dostosowania.
Hennel z firmy Silvon zaleca utrzymywanie kontaktu z dostawcą w kwestii dotyczącej ulepszeń systemu. – Można wtedy uniknąć sytuacji, że klient zapłaci pół miliona dolarów za napisanie kodu specjalnie dla niego, a dostawca ma wkrótce wprowadzićna rynek coś podobnego, co użytkownik mógłby dostać za darmo.
|
Produkcja to co innego Ogólne zasady postępowania przyczyniającego się do powodzenia projektu dotyczą w takim samym stopniu biura firmy, jak i działu produkcji. Istnieją jednak pewne zasadnicze różnice. W przypadku projektu dotyczącego produkcji prawie zawsze mamy do czynienia z systemem pracującym, którego nie można wyłączyć. Oprócz tego „czas rzeczywisty” w warstwie sterowania oznacza sekundy, podczas gdy w warstwie wykonawczej mogą to być minuty lub nawet więcej. – Różne ramy czasowe oznaczają, że rozłączamy te systemy w miarę ich uruchamiania – mówi Darren Riley, konsultant w grupie Global Manufacturing Solutions firmy Rockwell Automation. – Trzeba tak zaplanować instalację, aby system sterowania działał, nawet jeśli nie działa system warstwy wykonawczej. Wdrożenia i ulepszenia w sferze produkcji wymagają znacznie więcej testowania niż w przypadku systemów biznesowych. Instalacje przeprowadza się stopniowo. – Musisz opracować plan testów, nie można po prostu pstryknąć przełącznikiem – twierdzi Riley, który zaleca najpierw testowanie nowych modułów jako systemów autonomicznych, a następnie wykorzystywanie przez pewien czas równolegle starego i nowego systemu. Gdy nowy system zostanie gruntownie przetestowany i ustabilizowany, należy włączać go częściej i dopiero wtedy rozpocząć integrację systemu. – Cały proces może potrwać kilka miesięcy. |
8. Połóż nacisk na zarządzanie zmianami
– Jeśli masz nadzieję, że wręczysz pracownikom nowy system, a oni go pokochają, to się mylisz – mówi Wadsworth. – A osoby, które sądzą, że system nie będzie działał, mogą sprawić, że tak się stanie.
Aby uniknąć realizacji tej samospełniającej się przepowiedni, trzeba zastosować się do zasady trzech „P”, która dotyczy zarządzania zmianami: porozumiewanie się, porozumiewanie się i jeszcze raz porozumiewanie się. Dlatego wciągnij do dyskusji na początkowym etapie osoby, które będą używać systemu – zarząd, personel działu sprzedaży, pracowników biurowych, operatorów zatrudnionych w produkcji – i zadbaj, by przez cały czas byli zaangażowani w projekt. Pytaj, czego potrzebują i słuchaj uważnie ich odpowiedzi. Jeśli to możliwe, weź sobie do serca ich sugestie. Omawiaj konsekwencje zmian. Angażuj ich w programy pilotażowe.
Nigdy nie dawaj ludziom nastawionym na „nie” szansy na ignorowanie systemu. – Jeśli dasz im powód, skorzystają z niego – twierdzi Wadsworth. Unikaj sytuacji, gdy w momencie uruchamiania systemu pojawiają się czynniki uniemożliwiające dalsze działanie i pilnuj, by proces był w miarę możliwości pozbawiony błędów, stosując testowanie przedrozruchowe i szkolenia.
W Fulfillment Systems Inc. (FSI, dostawca usług logistycznych z Monticello w stanie Minnesota) wiceprezes firmy, Doug Petersom, zarządzał zmianami, wykorzystując równolegle istniejący oraz nowy system zarządzania magazynem podczas wdrażania oraz w ciągu pierwszych kilku miesięcy po rozruchu. W dodatku FSI zainstalowało system i uruchomiło go, wykorzystując dane testowe. Przed faktycznym rozruchem trzeba było wprowadzić kilka zmian, ale użytkownicy byli już zaznajomieni ze sposobem działania systemu.
|
Michael Hennel, dyrektor generalny Silvon Software, twierdzi, że niektórzy klienci chcą angażować się w projekt z marszu, nie przemyślawszy jego zakresu ani korzyści, jakie chcą osiągnąć. Daje to niemal gwarancję, że projekt nigdy się nie skończy |
9. Trenuj i jeszcze raz trenuj
– Nikt nigdy nie mówi „trenowaliśmy zbyt długo” – twierdzi Quirk z firmy Nucleus, który zaleca sporządzenie starannego spisu potrzeb szkoleniowych na podstawie umiejętności użytkowników. Często spotykaną praktyką jest szkolenie zakładowych superużytkowników, którzy następnie pomagają innym, odpowiadając na ich pytania. Najlepiej, gdyby były to te osoby, które sprowadzono na początku, by dokumentowały dotychczasowe praktyki oraz testowały oprogramowanie – one najlepiej zdają sobie sprawę z korzystnych zmian, jakie niesie nowy system. Nie szkol ludzi tylko w zakresie techniki. Pokaż im, w jaki sposób nowy system wpłynie na ich codzienną pracę.
10. Zmierzaj do szybkiego zwycięstwa
– Podziel cały proces wdrażania na fragmenty, z którymi można sobie poradzić – mówi Quirk. Innym sposobem na zamknięcie ust malkontentom jest odnoszenie szybkich sukcesów. – Jeśli zaczniesz od rzeczy drobnych, a wdrożenie zakończy się sukcesem, zdobędziesz sobie poparcie – dodaje Peterson z FSI.
11. Nie lekceważ wyzwań, jakie wiążą się z danymi
– Pamiętaj o starej zasadzie „śmieci na wejściu, śmieci na wyjściu” i od razu zajmij się problemami związanymi z jakością i dokładnością danych. Może to oznaczać przesunięcie terminu rozruchu, ale na dłuższą metę lepiej na tym wyjdziesz – twierdzi Hennel z firmy Silvon. – Jeśli powiesz „naprawimy to później”, nigdy tego nie zrobisz, a system nigdy nie będzie tak skuteczny, jak mógłby być.
|
Dlaczego w uzasadnieniu biznesowym nie chodzi tylko o pieniądze Uzasadnienie biznesowe zakończonego powodzeniem wdrożenia nie zawsze daje się podsumować w kategoriach pieniężnych. Stwierdzenie „system X pozwoli nam zaoszczędzić milion dolarów rocznie” trudno poprzeć dowodami, a poza tym może wcale nie o to chodzi. – Zawsze starałem się unikać uzasadniania potrzeby wdrożenia systemu w kategorii kosztów – mówi Roger Wadsworth, dyrektor ds. produkcji Restaurant Equippers. – Sytuacja zmienia się szybko i trudno oddzielić przyczyny od skutków. Derek Prior zgadza się z tym stwierdzeniem. – Czasem zintegrowane rozwiązanie ERP zastępuje grupę systemów. Brakuje kluczowych wskaźników efektywności dla nowych procesów, które być może będzie się stosować. A to przecież niejedyne rzeczy, które dzieją się w firmie. Gdy równolegle realizowane są inne projekty lub gdy zmieniają się podstawowe zasady gospodarki lub branży, trudno wyodrębnić korzyści. W przypadku Restaurant Equippers trudno było 7-procentowej stopie błędu w realizacji zaległych zamówień przypisać wartość wyrażoną w dolarach. – Musiałem przejąć kontrolę nad stopą błędu – mówi Wadsworth. – Jeśli system obniżył także koszt operacji, było to jak lukier na cieście – przydatne, ale nie niezbędne. Prawdziwym celem było rozwiązanie problemu natury biznesowej. |
12. Nie lekceważ wyzwań związanych z ulepszeniami
– Największy błąd, jaki popełniają firmy w momencie ulepszania systemów, polega na tym, że nie odrabiają one zawczasu pracy domowej i nie przeprowadzają wszechstronnej analizy wpływu, jaki zmiany będą mieć na pracujący system – mówi Prior z AMR. – Jeśli masz zamiar zmieniać pracujący system, musisz dysponować dobrymi procesami zarządzania zmianą. Procesy te w połączeniu z prowadzonym przez firmę nadzorem to klucz do sukcesu.
Takie skoncentrowanie się na firmie powinno pomóc w podjęciu decyzji, czy nadszedł czas na wprowadzenie ulepszeń. – Wprowadzasz usprawnienia, ponieważ wiążą się z tym pewne korzyści dla firmy, a nie dlatego, że tak radzi dostawca – mówi Hennel. – Ale strzeż się prawa atrofii. W momencie instalacji nowego systemu twoja firma zaczyna się zmieniać, a po pewnym czasie wraz z nią musi zmienić się cały system. Twoja skuteczność spadnie, jeśli nie zajmiesz się sprawą atrofii
MODELOWANIE WDRAŻANIA
Niedrogie narzędzie do zarządzania innowacjami przeznaczone do masowych zastosowań
Większość producentów przyznaje, że wymyślanie i przedstawianie dobrych koncepcji nowych produktów lub usprawnienia procesu nie jest problemem. Problem stanowi skuteczne i przynoszące zysk wprowadzenie nowych pomysłów w życie.
Niedawne badania The Boston Consulting Group wykazały, że przeznaczanie coraz większych kwot na rozwiązanie tego problemu nie zawsze daje dobre rezultaty. Według sondażu Innovation 2005 mniej niż połowa z 940 ankietowanych pracowników szczebla kierowniczego była zadowolona z korzyści natury finansowej, jakie uzyskali dzięki inwestowaniu w innowacje.
Oprogramowanie do zarządzania innowacjami – najbliższy krewny systemów zarządzania cyklem życia produktu (PLM) – niesie obietnicę pewnej pomocy, oferując strukturę służącą do zbierania, oceny, wdrażania i nagradzania nowych pomysłów. Oprócz tego zapewnia kontrolowanie budżetu i gwarancję, że projekty odpowiadać będą celom biznesowym firmy.
Pewna liczba dostawców oferuje pakiety do zarządzania innowacjami, ale są one zbyt kosztowne (niektóre mają sześciocyfrowe ceny). Firma Brightidea, dostawca pakietu do zarządzania innowacjami, podejmuje kroki, by z jej rozwiązania mogły korzystać również mniejsze przedsiębiorstwa, wprowadzając wersję dostępną na żądanie – Brightidea.com.
Mimo że rozwiązania tego nie można traktować jako odpowiednika wyrafinowanych pakietów do modelowania, pochodzących od takich dostawców PLM, jak UGS czy Autodesk, jest ono tanie. Stanowi zautomatyzowany odpowiednik codziennie używanej skrzynki z propozycjami.
Usługa subskrypcyjna dostępna jest przez Internet. Brightidea twierdzi, że można ją uruchomić w czasie krótszym niż godzina i wymaga minimalnego przeszkolenia. Koszt usługi wynosi 49 USD miesięcznie w przypadku licencji administratora i 1 USD miesięcznie w przypadku licencji jednostanowiskowej.
Tylko nieco ponad 50% pracowników szczebla kierowniczego, przebadanych przez The Boston Consulting Group w sondażu Innovation 2005, było zadowolonych z korzyści finansowych uzyskanych dzięki inwestowaniu w rozwiązania do zarządzania innowacjami
Advanced Drainage Systems, producent rurek polietylenowych z Hilliard w stanie Ohio, używa Brightidea.com w 20 zakładach, aby wykorzystywać pomysły pracowników zatrudnionych w produkcji, dotyczące usprawnień procesu produkcyjnego.
Pracownicy wprowadzają swoje pomysły do systemu, gdzie inni mogą się z nimi zapoznawać, przekształcać je i oceniać. Najlepsze są zatwierdzane. Wszystko to dzieje się w obrębie systemu Brightidea. com. Pracownicy niemający doświadczenia w obsłudze komputerów PC korzystają z systemu za pośrednictwem moderatora, który wprowadza za nich informacje.
Robotnicy dostają punkty za przedstawianie swoich pomysłów, a autor przyjętego projektu otrzymuje punkty dodatkowe. Pracownicy mogą wymienić punkty na kupony upominkowe. – Do tej pory zatwierdziliśmy prawie tysiąc pomysłów – mówi Scott Anderson, pracujący w ADS kierownik odpowiedzialny za ten program. – Uzyskaliśmy wszelkie możliwe oszczędności, od usprawnień w procesie do skrócenia przestojów.
Autor: Nancy Bartels, MBT USA