Jak w orkiestrze

Czy produkcja i informatyka mogą współdziałać? Tak – jeśli fachowcy od produkcji i informatyki będą wspólnie podejmować wszystkie decyzje

Pewne projekty informatyczne uzyskują zielone światło, inne nie. Rob Porterfield, wiceprezes ds. produkcji w National Instruments z Austin w Teksasie, przywykł do kompromisów. Wie, że niektóre prowadzą do umieszczania pewnych projektów w innych działach albo do łączenia inicjatyw ważnych ze względu na specyfikę produkcji.

^{Rob Porterfield, wiceprezes ds. produkcji w National Instruments sądzi, że wewnętrzna grupa analityków biznesowych, złożona z personelu dysponującego wiedzą z obu sfer: informatycznej i produkcyjnej, podejmuje lepsze decyzje dotyczące projektów informatycznych}

– Takie kompromisy nie zawsze wywołują konflikty między działami informatyki a produkcji – mówi Porterfield – przynajmniej nie wtedy, kiedy rozstrzygane są wspólnie. W National Instruments zdarzają się procesy, które wymagają dwóch spotkań komitetu zarządzającego w ciągu roku. Na tych spotkaniach dział informatyki i dyrektor naczelny ustalają priorytety zadań, aby określić, które projekty należy uznać za najważniejsze dla zasobów informatycznych.

– Zasadniczo każdy kierownik jednostki zagłosuje za tym, co pozwoli posunąć sprawy do przodu, ale na tym poziomie jesteśmy równi i działamy wspólnie dla dobra firmy – mówi Porterfield. – Brzmi to trochę dziwnie, ale jeśli nie podejdziemy w ten sposób, procesy nie będą działać poprawnie.

Eksperci zgadzają się, że kierowanie obszarem informatyki pomaga zrównoważyć zadania środowiska informatycznego i obszaru celów biznesowych, ale nie jest wystarczającym rozwiązaniem. – Termin „zarządzanie” pojawia się często i często jest nadużywany – mówi David Hurwitz, szef komórki marketingowej w Niku Corp., dostawcy pakietu oprogramowania przejętego przez Computer Associates. – W jego najprostszym znaczeniu szefowie różnych wydziałów firmy, w tym produkcji, spotykają się regularnie i prowadzą rzeczową dyskusję, na co przeznaczyć budżet informatyczny.

Bobby Cameron, wiceprezes analitycznej firmy Forrester Research uważa komitety zarządzające za „absolutnie niezbędny etap” do uzyskania uporządkowania, ale według niego to nie wystarczy. Cameron, który prowadzi w firmie Forester program zwany The CIO Group, zogniskowany na uzyskiwaniu informacji niezbędnych dla kadry zarządzającej, twierdzi, że kierownictwo środowiska informatycznego i sfery biznesowej powinny wspólnie ponosić odpowiedzialność za projekty informatyczne.

Eksperci wskazują także inne kroki podejmowane ostatnio dla dobra współpracy sfery informatyki i biznesu. – Na przykład dla lidera sfery informatycznej tworzy się stanowisko odpowiednie do roli, jaką odgrywa on w działalności biznesowej  przedsiębiorstwa – twierdzi Dave Folsom, prezes Exad Consulting z Minneapolis.

Folsom, który poprzednio zajmował wysokie stanowiska w działach informatyki, m.in. w British Telecom, twierdzi, że większość przedsiębiorstw raczej tworzy stanowiska „zarządzających biznesem” w obrębie struktury informatycznej. Menedżerowie ci stają się liderami badań w projektach użytkowych oraz rzecznikami wszelkich rozwiązań informatycznych. Tworzą warstwę łączącą infrastrukturę aplikacji informatycznych i biznesu.

General Motors z Detroit poszedł dalej. Staraniem dyrektora zarządzającego Ralpha Szygendy powstało stanowisko PIO (Process Information Officer) dla osoby odpowiedzialnej za udoskonalenia projektowania i wytwarzania.

Cross-pollination benefits (trudno uchwytne pośrednie korzyści)

Sposobem ułatwiającym współpracę sfery informatycznej i produkcyjnej jest przerzucenie pomostu między tymi dwoma obszarami. W National Instruments grupa analityków biznesowych w obszarze produkcji znalazła na to sposób.

W skład grupy BA, jak ją nazywa Porterfield, wchodzi kilka osób z obu obszarów. Niektórzy zdobyli wiedzę z dziedziny informatyki, inni znają się na produkcji i inżynierii procesowej. – W grupie BA są osoby z talentem do systemów, ale także mocno zainteresowane biznesem – mówi Porterfield. – Chcą mieć większy wkład w decyzje biznesowe, dlaczego zamierzamy kupić jakieś narzędzie albo pakiet, i jaki to ma wpływ.

Grupa BA jest zainteresowana oceną informatycznych projektów dla sfery produkcji. – Znają wszystkie wewnętrzne związki między naszymi systemami, ale także znają zagadnienia biznesowe i produkcyjne – mówi Porterfield. – Grupa BA dokumentuje projekty, które mogą się powtarzać, co daje informatycznemu komitetowi wykonawczemu niezbyt wymierne, lecz przydatne informacje do podejmowania decyzji. Projekty te są opisywane przez osoby, które posługują się takim samym językiem jak programiści, co ułatwia poznawanie prawdziwych kosztów i zwrotów, i wprowadza więcej wiarygodności w projekty.

Ponadto małe zespoły personelu IT, każdy przypisany do jakiejś  funkcji biznesowej, wymieniają się funkcjami co kilka lat. – Wydawać by się mogło, że pozbywam się najlepszych pracowników, wiem jednak, że w dłuższej perspektywie to dobre dla firmy. Po kilku latach mamy personel informatyczny, który świetnie zna całą naszą działalność – wyjaśnia Porterfield.

National Instruments, który prowadzi testy i pomiary aparatury, jak również  oprogramowania wspomagającego, wykorzystuje tę elastyczność w realizacji swoich celów, do których należą: podnoszenie poziomu wewnętrznego, realizacja mniejszych projektów przy pomocy zespołu przypisanego do produkcji i możliwość elastycznej realizacji innej pozycji informatycznej lub dwóch w ramach cyklu budżetowego.

– Zawsze znajdzie się pewna liczba projektów, nad którymi warto pracować, ale nie ma na nie środków. Rzecz w tym, aby wybrać te, dzięki którym uda się zdobyć środki na realizację pozostałych – mówi Porterfield.

National Instruments ma długoletnią tradycję współpracy z uczelniami, przede wszystkim w Teksasie, także w Debreczynie na Węgrzech, gdzie ulokowano zakład produkcyjny. – W Debreczynie – wyjaśnia Porterfield – grupa studentów, doktorantów współpracuje z nami w projektach badawczych od dawna. W wyniku długoletniej współpracy ze środowiskiem akademickim powstało więcej projektów technicznych niż mogłoby powstać w inny sposób.

Czasem jednak członkowie informatycznego komitetu wykonawczego muszą uznać projekty innych działów za bardziej istotne. Wiele z nich to duże przedsięwzięcia, np. unowocześnienie (upgrade) funkcji ERP, rozciągające się między wiele działów, inne mogą być ograniczone do konkretnych działów, jak narzędzia do poszukiwania możliwości zbytu w dziale sprzedaży.

Tam także występują kompromisy podczas podejmowania decyzji, jaki mniejszy projekt produkcyjny grupa IT zablokuje swoim własnym. – Jeśli zrealizujemy nowy projekt z mniejszą grupą, inne projekty, np. modyfikacje raportów, mogą odpaść– wyjaśnia Porterfield. – Jak w każdym przedsiębiorstwie mamy więcej projektów niż środków na nie.

Manage the portfolio (zarządzanie portfelem rozwiązań)

– Najlepszym sposobem zarządzania kosztownymi zasobami informatycznymi – mówi Hurwitz z Niku Copr. – jest postępować podobnie jak w zarządzaniu aktywami finansowymi. System zarządzania zasobami, z większą liczbą serwerów, sieci i centralnych pamięci masowych, pomaga członkom komitetu sterującego „podejść do stołu i pokazać, na co tak podzielony budżet jest przeznaczony”.

Armstrong (Lancaster w Pensylwanii), producent płytek podłogowych, dachówki, sufitów i płytek łazienkowych, używa rozwiązania Niku Corp. do zarządzania zbiorem rozwiązań od dwóch lat, tak twierdzi dyrektor firmy, Donald Martin.

– Celem zarządzania rozwiązaniami jest osiągnięcie nieuchwytnej współpracy sfery informatycznej i biznesowej poprzez analizę sposobu wydawania środków przeznaczonych na informatykę i jakie korzyści nam to przynosi – wyjaśnia Donald Martin. – Uważamy, że to dobre dla nas, ale są to procesy, a nie zarządzanie zbiorem aplikacji, co jest kluczem sukcesu.

Armstrong ma zespół zarządzający relacjami biznesowymi (BRM), składający się z informatyków dla każdej funkcji biznesowej. Raportujący, chociaż skupieni na potrzebach specyficznych obszarów biznesowych, mają doskonałe doświadczenie w takiej przestrzeni. – Znajomość specyfiki fabryki pomaga im podczas uruchamiania aplikacji informatycznych lub kontrolowania funkcji biznesowych w fabryce – Mówi Martin.

Shared responsibility (dzielenie odpowiedzialności)

– Podczas gdy utworzenie komitetów zarządzających poprawia współpracę, sama struktura przedsiębiorstwa wywiera duży wpływ na relacje między sferami informatyki i biznesu – mówi Cameron z firmy Forrester. – Im więcej fabryk lub oddziałów uruchamia przedsiębiorstwo, tym więcej jest do zrobienia na polu relacji między produkcją a sferą informatyki. Jeżeli przedsiębiorstwo jest federacją, prawdopodobnie każda cząstka ma własną grupę do wspomagania kilku lub wszystkich swoich procesów. Ale jeśli jest „zintegrowane od góry do  dołu”, najmniejsza jednostka lub fabryka prawdopodobnie nie ma zbyt wiele samodzielności.

Najlepsza współpraca między biznesem i sferą informatyki występuje tam, gdzie jest dzielona odpowiedzialność za projekty informatyczne. W niektórych przedsiębiorstwach nawet rozszerzenie funkcji biznesowych powoduje zaciąganie kredytu pod zyski z pomyślnej realizacji. – Jeżeli projekt rzeczywiście zmniejszył zapasy o zadany procent, mój budżet mógłby wykazać taki zysk – twierdzi Cameron..

– To byłaby rzadkość – mówi Folsom z Exad Consulting – gdyby przedsiębiorstwa przesuwały zyski pieniężne (np. uzyskane dzięki redukcji zapasów magazynowych) do działu odpowiedzialnego za projekt. Większość firm jednak przerywa rozwój w określonych fazach i wykorzystuje część zysków wygenerowanych w wyniku realizacji faz pomyślnie zakończonych do finansowania faz następnych. Rejestrowanie faz realizacji projektów zapewnia łatwiejszą sprzedaż projektów dla biznesu.

– W niektórych przypadkach wspólna odpowiedzialność za projekt liderów sfery informatycznej i biznesowej jest bardzo ważna. Zbyt wiele przedsiębiorstw wciąż podchodzi do projektu od strony biznesu, traktując rozwiązania informatyczne bez należytej uwagi – mówi Cameron. Ale przy podziale odpowiedzialności obaj liderzy są współodpowiedzialni. Nie gwarantuje to przesadnej sympatii między stronami, ale przynosi określone korzyści. – Jeżeli ja jestem zarządzającym po stronie biznesu, to chcę mieć projekt zrealizowany dobrze. A Ty nie możesz sobie pozwolić na żadne numery – uważa Cameron.

Autor: Roberto Michel, MBT USA