Struktura IT

Producenci przeznaczają spore sumy na budżety IT – prawie 2,5% rocznego przychodu nie należy do rzadkości, tak przynajmniej twierdzą analitycy. Dyrektor do spraw IT w firmie LifeScan, Madeleine Fackler mówi, że w jej firmie budżet IT jest trzeci pod względem wielkości, wyższe mają tylko działy zajmujące się bezpośrednio zakupami materiałów.

Jak twierdzi Fackler, problem polega na tym, że pomimo znacznych kwot wydawanych na nowe oprogramowanie, większość działów IT nie posiada narzędzi, które miałyby odpowiednio rozbudowane funkcje do zarządzania działalnością. Najczęściej działy IT szybko zbierają informacje i zazwyczaj nie mają czasu dalej się nimi zajmować.

Pracownicy firmy LifeScan twierdzą, że realna zdolność do zarządzania techniką została udoskonalona dzięki aplikacji do zarządzania projektami IT. Firma Milpitas z Kalifornii, producent systemów monitorowania poziomu cukru we krwi, używa tego oprogramowania do optymalizacji i zarządzania priorytetami w obszarze inwestycji IT.

Analitycy oraz dostawcy produktów do zarządzania projektami IT są zgodni, że zapotrzebowanie na tego typu narzędzia dopiero zaczyna rosnąć.

– Trudno administrować strukturą IT tylko poprzez stosowanie narzędzi programowych, chociaż do niedawna stanowiło to normę – mówi David Hurwitz, wiceprezes firmy Niku Corp., sprzedawcy systemów do zarządzania projektami IT. – Prowdzenie skomplikowanej struktury IT bez odpowiednich narzędzi można porównać do zarządzania złożonym łańcuchem zaopatrzenia za pomocą arkuszy kalkulacyjnych i tablic.

Dennis Gaughan, dyrektor bostońskiej AMR Research, twierdzi, że programy do zarządzania projektami IT monitorują inwestycje dokonywane przez firmę i określają optymalny sposób ich wykorzystania. – Oprogramowanie do zarządzania projektami IT pomaga firmom w ustalaniu priorytetów inwestycji w oparciu o cele strategiczne i operacyjne – uważa Dennis Gaughan.

Skuteczne zarządzanie złożonym projektem aplikacji nie jest jednak takie proste i nie polega jedynie na zainstalowaniu odpowiedniego pakietu. Wybory, jakich dokonuje firma w dziedzinie IT, powinny być nadzorowane przez komitet złożony z członków zarządu, a nie tylko przez… oprogramowanie. Pojawia się także pytanie, jak duża musi być organizacja, by stosowanie zarządzania projektami IT było uzasadnione. Większość ekspertów jest zgodna, że dobre zarządzanie IT rozpoczyna się od lepszej jakości informacji dotyczących stanu posiadania w sektorze IT oraz właściwego prognozowania zapotrzebowań.

Systemy do zarządzania projektami wychwytują dane dotyczące zasobów IT oraz projektów i porządkują je do postaci informacji, które można wykorzystać. Zarządzanie IT to proces i specyficzna dyscyplina działalności – mówi Gaughan. – Oprogramowanie pomaga zautomatyzować proces, który jednak sam jest ważniejszy od podporządkowanych mu narzędzi software’owych.

Istnieją różne funkcje zarządzania projektami IT. Oprócz podstawowego monitorowania zasobów IT, są moduły do zarządzania nimi, nadzorujące sposób ich przyporządkowania i zarządzanie popytem, co pozwala na wychwycenie potrzeb w zakresie udoskonalania stosowanego oprogramowania, oraz moduły zawierające elementy zarządzania finansowego, służące do analizowania zwrotu z inwestycji i kosztów.

PRZYKŁADOWE PLANY PRZEDSIĘWZIĘĆ ZWIĄZANYCH Z ZARZĄDZANIEM PROJEKTAMI IT

^{Zarządzanie projektami IT może pomóc w różnych przedsięwzięciach, począwszy od konsolidacji centrów danych do zgodności systemów z wymaganiami ustawy Sarbanes-Oxley}

Lista funkcji może wydawać się nadmiernie ambitna jak na system będący zaledwie strukturą IT, wynika to jednak z rozległości samego zagadnienia. – To, co dostawcy ERP robią dla całych przedsiębiorstw, dostawcy zajmujący się zarządzaniem projektami IT próbują zrobić dla działów IT – mówi Gaughan.

Te wszystkie argumenty przemówiły do firmy LifeScan. Posługuje się na zestawem do zarządzania projektami IT pochodzącym od firmy ITM. – W systemie ITM funkcje są zintegrowane – mówi Fackler. – Widać nasze systemy IT, projekty oraz podejmowane działania, a co ważniejsze widać, jakie funkcje i cele są przez nie realizowane.

Kolejny etap, jak mówi Fackler, polega na tym, że ITM ma wdrożyć moduł, który będzie głównym narzędziem do opisywania relacji z dostawcą IT – danych dotyczących licencji, kontraktów na obsługę systemów oraz kluczowych kontraktów z dostawcami. Mimo że LifeScan opiera się na jednym systemie ERP firmy PeopleSoft, według Fackler portfolio dostawców LifeScan jest na tyle skomplikowane, że uproszczenie go poprzez stosowany automatyczny system wydaje się celowe i uzasadnione.

– To dobra możliwość do doskonalenia – mówi Fackler. – Mamy dużą liczbę transakcji kupna pakietów programowych i usług. Dla nas jest to sposób bardziej skutecznej współpracy z dostawcami.

Fackler zgadza się jednak z Gaughanem z AMR, że zarządzanie IT to specyficzna dyscyplina biznesu. W firmie LifeScan rada do spraw zarządzania informacjami (information management – IM) pomaga podejmować decyzje. Fackler jest członkiem tej rady, wspólnie z siedmioma innymi członkami, którzy nie wywodzą się z szeregów kadry IT. – Zaprosiłam ich do udziału w przedsięwzięciu ze względu na ich głęboką wiedzę na temat obszarów, w których pracują, ale kiedy przychodzi do podejmowania decyzji, przyjmują punkt widzenia IM, a nie normalną dla siebie perspektywę – mówi Fackler.

Zarządzanie progresywne

Pracujący dla firmy Niku Hurwitz zgadza się z Fackler, że do skutecznego zarządzania IT konieczne są rady zarządzające. I chociaż członkowie rady czy  komitetu nadzorującego są potencjalnymi głównymi użytkownikami systemu, zwyczaj posługują się generowanymi przez system raportami. Według Hurwitza komitety czy rady to popularne rozwiązanie, ale niektórzy stosują bardziej progresywne środki.

– Jeśli chodzi o zarządzanie IT, mamy do czynienia z czterema stadiami dojrzałości – mówi Hurwitz. – Stadium pierwsze to brak jakiegokolwiek komitetu. Stadium drugie to posiadanie komitetu, w skład którego wchodzą przedstawiciele IT. Stadium trzecie to komitet, w którym uczestniczą przedstawiciele najwyższych kadr kierowniczych firmy, ale siłą napędową jest dział IT. Z kolei stadium czwarte, na poziomi światowym, to rada składająca się z liderów różnych działów firmy, w której uczestniczy dział IT.

Firmy często monitorują zasoby IT za pomocą arkuszy kalkulacyjnych, ale problem polega na tym, że arkusze trudno udostępnić w przedsiębiorstwie, gdzie pojawia się problem monitorowania wersji. – Wiele działów IT nie prowadzi systemu monitorującego wszystkie systemy, a jeśli tak jest, to tylko dlatego, że w firmie pojawia się nowy dyrektor do spraw IT i wszystkie dane są ręcznie wprowadzane do arkusza – mówi Hurwitz.

Zestaw Clarity firmy Niku obejmuje proces na trzech poziomach: wybór systemu i zasobów poprzez planowanie portfela projektów IT; dostarczenie, czyli wykonanie założonego w projekcie planu oraz bieżącą ocenę i porównywanie wyników w ramach ciągłego doskonalenia. Według firmy Niku około 250 liderów IT posługuje się jej rozwiązaniem, łącznie z firmami reprezentującymi przemysł przetwórczy, takimi jak Eastman Chemical, Kingsport, Tenn.

Jedną z najczęściej wymienianych oszczędności wynikających z zarządzania projektami IT jest właściwe zamykanie dublujących się lub wymienianych systemów. – Jednym ze skutków łączenia się i wykupywana firm jest to, że kiedy firma kupuje nowy oddział czy zakład, nagle okazuje się, że staje się właścicielem wielu systemów produkcyjnych, magazynowych czy finansowych – mówi Hurwitz. – Zarządzanie projektami IT zapewnia dane i wgląd w informacje niezbędne do konsolidacji tych systemów.

Problemy i ROI

Jeśli firma nie posiada odpowiedniej procedury służącej do “wyłączania” systemów, po prostu nadal je utrzymuje. Bob Parker, strateg przemysłowy pracujący dla AMR, mówi, że w niektórych przypadkach producenci wnoszą opłaty za aplikacje, które nie są już wykorzystywane. – Konieczna jest skuteczna racjonalizacja procesu oraz dyscyplina podczas wdrażania nowych aplikacji, aby w momencie uruchomienia nowego systemu, w ramach części procesu, systemy odziedziczone były konsekwentnie wyłączane – uważa Parker.

Alex Lobba, wiceprezes Mercury Interactive, firmy będącej dostawcą narzędzi do zarządzania projektami IT, twierdzi, że “nisko wiszący owoc” w zarządzaniu IT zyskuje lepszy obraz nowych zapotrzebowań. – Potrzebne jest skonsolidowane spojrzenie na wszystkie potrzeby oraz świadomość, jak mają się te potrzeby do różnych linii firmy i ogólnych celów strategicznych. Wtedy można racjonalnie zaplanować najlepszy sposób spełnienia tych potrzeb oraz określić ich koszt – mówi Lobba.

Mercury jest znanym dostawcą oprogramowania, które testuje wydajność systemów ERP. Firma weszła na rynek rozwiązań IT poprzez wykupienie firmy Kintana.

Badania przeprowadzone wśród klientów firmy Mercury wykazały, że przedsiębiorstwa wydają ok. 70% pieniędzy przeznaczonych na cele IT na utrzymywanie utrzymywanie istniejących systemów – mówi Lobba. – Jednym z celów zarządzania IT powinno być zwiększenie wydajności posiadanych systemów poprzez zastosowanie technik takich jak konsolidacja. Jeśli można zaoszczędzić od 5 do 10% na utrzymaniu istniejących systemów, to te pieniądze można przeznaczyć na inicjatywy strategiczne.

Zalety zarządzania projektami IT brzmią konkretnie, ale jak mniejsze przedsiębiorstwa mają uzasadnić zakup takiego oprogramowania? Hurwitz twierdzi, że tego typu rozwiązania są najpopularniejsze wśród największych 2000 firm działających na skalę globalną (Global 2000), choć i małe firmy mogą często odnieść z nich wymierny pożytek. Jest to zjawisko podobne do początków systemów ERP, kiedy po raz pierwszy były one wdrażane przez największe firmy z listy Global 2000. Dziś wiemy z doświadczenia, że mogą z tego odnieść pożytek również firmy średniej wielkości.

Lobba zgadza się, że do grona użytkowników należą raczej duże firmy, chociaż także firmy o rocznej wartości sprzedaży rzędu 50 mln USD poszukują takich rozwiązań. – Wielkość ma tu znaczenie, podobnie jak poziom złożoności oraz to, jak ważny dla przedsiębiorstwa jest dział IT – mówi Gaughan. – W przypadku narzędzi do zarządzania procesami IT dużo zależy od wartości, jakie wnoszą one do tego procesu. Punkt zwrotny następuje w momencie, w którym oprogramowanie zaczyna pomagać w ustawianiu priorytetów inwestycji IT. Bez odpowiedniego rozwiązania ludzie poświęcają cały czas na ręczne zbieranie danych, zamiast przeprowadzać stosowne analizy.

Jednakże trudno oszacować zwrot z inwestycji na oprogramowanie, szczególnie gdy chodzi o mniejsze korzyści, takie jak znalezienie właściwego połączenia aplikacji strategicznych i tych systemów, których posiadanie jest konieczne – ostrzega Gaughan. – Jednym z ironicznych aspektów tego zagadnienia jest fakt, że dostawcy lepiej się spisywali podczas wyznaczania zwrotów z inwestycji w projektach użytkowników, a prawie nie zajmowali się samymi modelami [do zarządzania projektami IT]. Ale bezsprzecznie można uzyskać lepszy obraz tego, co robią pracownicy IT i na co są wydawane pieniądze. Łatwiej określić poziom oszczędności. Przykłady obejmują możliwości wyeliminowania niepotrzebnych projektów czy też anulowania lub zmodyfikowania projektów, które nie pasują do strategii firmy.

W firmie LifeScan spadek gospodarczy kilka lat temu powstrzymał dalsze inwestowanie w projekty IT – przyznaje Fackler. – Jednak po dziewięciomiesięcznym odwlekaniu przywrócono wdrażanie programu. Obecnie program pomaga zarządzać zasobami IT w celach oszczędnościowych oraz w celu znalezienia najwłaściwszej kombinacji strategicznych aplikacji.

– Zarządzanie projektami IT jest bardzo pomocne po obu stronach równania [oszczędności oraz znalezienie właściwego połączenia produktów]. Wiemy, gdzie znajdują się zasoby oraz jakie są wymagania stawiane IT. Można zobaczyć, które aplikacje wspierają najważniejsze obszary, takie jak sprzedaż, oraz jaka jest struktura kosztów dla aplikacji. Widać również, jakie połączenie systemów będzie najbardziej efektywne – podsumowuje Fackler.