Kłopoty z dogadywaniem się działu finansów z operacyjnym to odwieczna bolączka przedsiębiorstw produkcyjnych. W tym przypadku może pomóc oprogramowanie S&OP
Wyobraźmy sobie aplikację, która modeluje określony proces lub funkcję biznesową. Jej dostawcy są przekonani, że dodając do niej nowe funkcje, umożliwią wykorzystanie jej walorów większej liczbie pracowników. Z biegiem czasu aplikacja staje się tak wszechobecna, że pożera sąsiednie obszary funkcjonalne, wcześniej zarezerwowane dla innych aplikacji.
Czy chodzi o pakiet ERP, PLM czy SCM? Wprawdzie każdy z nich przeszedł podobną ewolucję, ale bohaterem artykułu jest oprogramowanie innej kategorii: planowanie sprzedaży i operacji (Sales & Operations Planning – S&OP).
Początkowo systemy S&OP wykorzystywano w celu zrównoważenia podaży i popytu, z czasem jednak rozwinęły się one do tego stopnia, że mogą przekładać język wskaźników finansowych dotyczących planowanego poziomu sprzedaży i zysków na język operacji, obejmując m.in. prognozowanie popytu, produkcję i dystrybucję. Kłopoty z dogadywaniem się działu finansów z operacyjnym to odwieczna bolączka przedsiębiorstw produkcyjnych, a niejeden dyrektor odczuł na własnej skórze skutki tych nieporozumień.
– „Podrasowany” proces S&OP jest dla większości pracowników nowością – wyjaśnia Colin Snow, kierownik badawczy w firmie Ventana Research (San Mateo, USA). – Pojawia się on w firmach potrzebujących narzędzia zapewniającego kompleksowe spojrzenie na procesy logistyczne w sieciach, które z dnia na dzień stają się coraz bardziej globalne. Narzędzie to ma także usprawniać sprawozdawczość finansową oraz zadania związane z przestrzeganiem obowiązujących przepisów.
Rosnące znaczenie oprogramowania S&OP w dziedzinie usprawnionego zarządzania popytem, kalkulacji rentowności i sprawozdawczości oznacza, że wkracza ono w domeny innych aplikacji „do planowania”, takich jak planowanie potrzeb materiałowych (Materials Requirements Planning – MRP) czy zaawansowane planowanie i harmonogramowanie (Advanced Planning & Scheduling – APS). Z pewnością wymaga ono dostarczania większej ilości danych, co ze względu na dużą różnorodność i „różnojęzyczność” systemów dostarczających te dane zalicza się do najczęściej wskazywanych problemów procesu S&OP. Niektórzy proponują więc wykorzystanie oprogramowania BI (Business Intelligence), aby zapewnić łatwiejsze dostarczanie i filtrowanie danych.
Na przykład firma Cognos – przejęty przez IBM dostawca systemów BI – oferuje rozwiązanie Cognos Sales & Operations Planning Performance Blueprint dostarczające pracownikom prekonfigurowane, oparte na najlepszych praktykach modele danych, procesów i strategii. Znaczenie decyzji podejmowanych na podstawie oprogramowania S&OP sprawia, że automatyzacja procesu S&OP oraz integracja systemów dostarczających dane powinny być traktowane priorytetowo.
– Firmy z pierwszego szczebla łańcucha dostaw nadają procesowi planowania sprzedaży i operacji charakter globalny – twierdzi David Johnston, dyrektor działu rozwiązań do zarządzania łańcuchami dostaw w firmie JDA Software. – Nie chcą wdrażać tego rodzaju systemu w skali regionu czy oddziału, dzięki czemu unikają uruchamiania setek oddzielnych procesów i arkuszy S&OP. W ten sposób buduje się system, który można określić mianem zintegrowanego planowania biznesowego.
O podobnej koncepcji planowania totalnego wypowiadają się specjaliści i2 Technologies, a w SAP, który nieprzypadkowo kupił ostatnio Business Objects, dostawcę oprogramowania BI, nowa koncepcja nosi nazwę planowania i konsolidacji biznesowej.
David Johnston wyjaśnia, że scentralizowane i strategiczne podejście modyfikuje koncepcję planowania sprzedaży i operacji w następujący sposób:
- W proces są zaangażowani zarówno odbiorcy, jak i dostawcy, dzięki czemu dysponują większą wiedzą na temat popytu i mocy produkcyjnej.
- Planowanie zysków wymaga znajomości kosztów.
- Dominuje analiza wariantowa (what-if? – co, jeśli?) oraz modelowanie scenariuszy w celu zaprezentowania projektowanych rozwiązań kierownictwu.
- Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) oraz inne metryki S&OP są dostosowane do celów kompensacyjnych dyrektorów najwyższego szczebla.
- Automatyzacja przepływu pracy w obszarze operacji wymusza świadome planowanie na szczeblu zarządu.
- Na kartach wyników śledzi się efektywność założeń przyjętych w procesie S&OP, np. czy popyt wzrósł tak, jak się tego spodziewaliśmy, podejmując określone decyzje biznesowe.
Z kolei w przypadku firm, w których funkcjonuje rozwinięty proces S&OP, wyzwanie polega na jego efektywnym wykorzystaniu.
– Planowanie S&OP polega na ustaleniu celu, do którego dążymy – wyjaśnia Colin Snow. – Po zatwierdzeniu planu trzeba go podzielić na mniejsze obszary. Jeżeli nie dysponujemy odpowiednią techniką, przekazujemy plan do głównego programu harmonogramującego zadania, który podzieli plan według rodzin produktów itd.
Planowanie w praktyce
Pod koniec 2006 r. Ventana Research przebadała pod kątem wykorzystania koncepcji S&OP blisko 500 firm, wśród których prawie 35% stanowiły przedsiębiorstwa produkcyjne. We wszystkich ankietowanych firmach funkcjonuje proces S&OP, choć istnieją znaczne różnice w koncepcjach planowania sprzedaży i operacji.
Na przykład w niemal 60% firm nie odbywają się formalne spotkania mające na celu omówienie danych dotyczących podaży i popytu, spotkania te nie obejmują zakresem wielu oddziałów przedsiębiorstwa lub nie przebiegają według przygotowanego porządku. Zaledwie 16% firm specjaliści Ventana Research uznali za innowacyjne – ich proces planowania sprzedaży i operacji jest oparty na wskaźnikach wydajności.
W przedsiębiorstwach zaliczonych do grona najlepszych opracowuje się sprawozdania z realizacji planów, tworzy plany wybiegające w przyszłość na 18 lub więcej miesięcy oraz aktualizuje plany finansowe, sprzedażowe i marketingowe w oparciu o S&OP. Z badania wynika, że najistotniejszym czynnikiem sukcesu jest powiązanie planów finansowych z planami S&OP – respondenci wskazali go jako najważniejszy czynnik, któremu zawdzięczają „oszałamiające” zyski finansowe.
Typowy przepływ pracy w zakresie planowania sprzedaży i operacji rozpoczyna się na szczeblu zarządu i przechodzi przez obszary sprzedaży, finansów, produkcji oraz działy funkcyjne. Finansowe konsekwencje opracowanej strategii są modelowane w dziale finansowym i zatwierdzane przez zarząd
Tom Dadmun jest dyrektorem logistycznym w firmie ADTRAN (Huntsville, USA) produkującej urządzenia dostępu do sieci. – Planowanie sprzedaży i operacji przeprowadza się w okresach miesięcznych – mówi Dadmun. – Większa narada odbywa się w 3. miesiącu kwartału i dotyczy kolejnego kwartału. Wskazanie daty wprowadzenia na rynek nowego produktu to efekt żmudnych obliczeń.
Według Dadmuna dojrzały proces planowania sprzedaży i operacji to efekt wieloletnich starań, ale jest tego wart. Jego kierowaniem powinni się zajmować pracownicy działu finansowego, dzięki czemu plany odpowiadają potrzebom udziałowców przedsiębiorstwa.
Tezę tę potwierdza Colin Snow z Ventana Research. Wprawdzie tylko 42% badanych firm w procesie S&OP uwzględnia dział finansowy, ale w większości tych, które zawdzięczają S&OP korzyści pod względem przychodów, marży brutto, dokładności prognoz i zadowolenia klientów, planowanie sprzedaży i operacji obejmuje dział finansowy.
Najdojrzalsze procesy S&OP można spotkać w przedsiębiorstwach branży kosmicznej i obronnej oraz sprzętu komputerowego. To podmioty z tych sektorów najczęściej wykorzystują planowanie sprzedaży i operacji, wprowadzając nowe produkty i podejmując inicjatywy o znaczeniu strategicznym.
Wprawdzie złożoność procesu planowania firm zaliczonych do grona najlepszych może wydawać się odstraszająca, ale czy można wskazać bardziej oczywisty czynnik sukcesu niż prognoza popytu oraz współdziałanie działów finansów i operacji?
Rygorystyczna sprawozdawczość finansowa pojawiła się ponad sto lat temu, natomiast idea planowania sprzedaży i produkcji funkcjonuje zaledwie ćwierć wieku. O ile jednak sprawozdawczość siłą rzeczy odnosi się do przeszłości, to domeną S&OP jest przyszłość: przyszłe przychody, wymogi asortymentowe, zapasy, wykorzystanie aktywów, zyski i zadowolenie klientów.
A może skorzystać z inteligencji?
Z kolei w ankiecie Ventana Research z 2007 r., dotyczącej systemów inteligencji biznesowej w łańcuchu dostaw, za najbardziej pożądaną cechę systemów BI respondenci uznali ułatwienie integracji danych z różnych źródeł. Wynika to z faktu, że jednoczesne funkcjonowanie kilku systemów zarządzania łańcuchem dostaw utrudnia taką integrację.
Według 84% respondentów systemy BI służą przede wszystkim do rozpoznawania popytu, a choć planowaniu sprzedaży i operacji przyznali oni czwartą pozycję, ten proces wskazało ponad 75% badanych podmiotów.
Uruchomienie sprawnego zintegrowanego planowania biznesowego jest nadal dla większości firm sporym wyzwaniem. Wiele z nich ugrzęzło w arkuszach kalkulacyjnych programu Excel i za ich pomocą próbuje realizować proces wymagający współpracy wielu użytkowników i działów.
Jak zapewnia Paul Hoy, dyrektor działu rozwiązań dla światowego przemysłu produkcyjnego w firmie Cognos, produkt S&OP tej firmy przekracza granice funkcjonalnych działów przedsiębiorstwa: – Oprogramowanie S&OP Performance Blueprint nie służy wyłącznie do równoważenia podaży i popytu, ale jest ukierunkowane na koordynowanie pracy działów sprzedaży, produkcji, marketingu, finansów i zaopatrzenia.
Rozwiązanie to zapewnia funkcje planowania, obliczania metryk i sprawozdawczości. Struktura przepływu pracy wymusza postępowanie według opracowanego procesu, a sam system stanowi pojedyncze źródło danych z różnych systemów.
Oprogramowanie S&OP Performance Blueprint bazuje na korporacyjnym rozwiązaniu Cognos 8 Planning wykorzystującym przeglądarkę internetową, opartym na współpracy wielu użytkowników, oferującym przedsiębiorstwom produkcyjnym funkcje modelowania, preliminowania budżetu oraz prognozowania. Za pomocą tego narzędzia kierownictwo wyższego szczebla definiuje wymagane procesy, modele i treści. Następnie szablony dla przeglądarek internetowych są rozsyłane do pracowników podających dane. Jednocześnie są opracowywane sprawozdania i analizy dotyczące wyników sprzedaży, kosztów wprowadzania nowych produktów, zapasów, mocy produkcyjnej aktywów i zasobów ludzkich, kosztów transportu i logistyki oraz planowanych przychodów.
– Najistotniejszymi danymi wyjściowymi naszego modelu S&OP są plany sprzedaży, prognozy popytu, mocy produkcyjnej, wydajności, zaopatrzenia oraz finansów – wyjaśnia Paul Hoy.
Zasada ta w pełni sprawdza się w przypadku procesu S&OP. Planowanie sprzedaży i operacji może się rozwijać dzięki regularnym spotkaniom, podczas których na szczeblu dyrektorskim rozwiązuje się problemy pojawiające się w obszarze operacji.
– Na początku jest chaos. Firma chce tylko zapanować nad informacjami na temat podaży i popytu. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa przydatne okazuje się narzędzie umożliwiające monitorowanie alarmów, analizowanie problemów oraz proponowanie rozwiązań zatwierdzanych następnie na wyższym szczeblu – podsumowuje Tom Dadmun z firmy ADTRAN. – Na formalnych spotkaniach konfrontujemy różne czynniki. Czy produkt pojawi się na rynku w terminie? Czy zostaną zaspokojone wymagania klientów? Dzięki sprawnemu procesowi S&OP udaje się realizować założone priorytety i plany.
Tłumaczenie: Michał Andrzejczak
S&OP wkracza w obszary planowania na poziomie taktycznym, odzwierciedlając strategiczne cele zarządu
„Firmy z pierwszego szczebla łańcucha dostaw nadają procesowi planowania sprzedaży i operacji charakter globalny”
David Johnston,
dyrektor działu rozwiązań do zarządzania łańcuchami dostaw, JDA Software
Autor: Kevin Parker, MBT USA