Centrale grup kapitałowych najczęściej narzucają swoim spółkom-córkom unifikację systemów informatycznych. Dzięki standaryzacji oprogramowania zyskuje się wygodne narzędzie do sprawnego zarządzania całą grupą, znacznie ułatwiające analizę danych i ich agregację. Coraz częściej standaryzacja jest postrzegana także jako sposób na podniesienie konkurencyjności grupy firm.
W poszczególnych spółkach rzadko jednak dochodzi do wiernego odtworzenia środowiska centrali, bo każdy kraj ma swój język, walutę, przepisy prawne, a także specyfikę działalności na rynku. Dlatego w projektach typu roll-out (taką nazwę nosi implementacja systemu centrali w spółce-córce) firma wdrażająca powinna dysponować zarówno światowym, jak i lokalnym doświadczeniem. Powinna znać zarówno system centrali, jak i środowisko biznesowe kraju, w którym będzie działać nowa spółka grupy, wykorzystująca jej system. Spółka itelligence, która ze względu na międzynarodowe korzenie dysponuje odpowiednim doświadczeniem, jest jedną z takich firm.
|
Radosław Zbyszyński, prezes Famed
|
Przed wdrożeniem systemu mySAP spółka Famedu korzystała z systemu Infocomp w zakresie księgowości, gospodarki materiałowej, zleceń produkcyjnych i sprzedaży. Dane planowania produkcji generowano za pomocą baz danych w Excelu i Accesie. Dzięki wdrożeniu systemu mySAP możemy optymalnie sterować procesami logistycznymi i produkcyjnymi. Kolejną korzyścią dla nas jest transfer rozwiązań i doświadczeń zgromadzonych podczas kilkuletniej pracy z systemem SAP przez spółki powiązane.W Polsce często przeprowadzane są roll-outowe wdrożenia systemu SAP, bo korzysta z niego wiele dużych zachodnich spółek. Zadaniem firmy wdrażającej jest sprawienie, żeby wilk był syty i owca cała. Nowa spółka musi poprawnie działać w systemie, a przygotowania do osiągnięcia tego celu muszą dla centrali pozostać niezauważalne – powinna ona bez zakłóceń kontynuować procesy gospodarcze.
Największym wyzwaniem w Polsce jest odzwierciedlenie w systemie wymogów prawa bilansowego i podatkowego, zwłaszcza w zakresie podatku VAT w dalszym ciągu mamy do czynienia z dość rozbudowaną polską specyfiką.
Dobry konsultant nieodzowny
Wdrożenie typu roll-out stawia przed firmą wdrożeniową i konsultantami realizującymi takie projekty dodatkowe wymagania: umiejętność szybkiej, gruntownej analizy zdefiniowanych w systemie procesów biznesowych i określenia różnic pomiędzy standardem korporacji a specyfiką implementowanej spółki. Ważna jest także doskonała znajomość konfiguracji systemu, co zapewnia dokonanie takich zmian dla nowej spółki, aby nie naruszyć istniejących ustawień, a jednocześnie uwzględnić możliwość dalszego rozwoju systemu.
|
Angela Niemiec, Financial Consulting Manager w firmie itelligence
|
Polskie spółki planujące realizację projektów roll-out powinny mieć na uwadze, że wdrożenie systemu wyłącznie z udziałem wewnętrznych konsultantów korporacji, nieznających polskich wymogów prawnych, może mieć fatalne skutki, głównie ze względu na system księgowy. Nie należy poddawać się naciskom ze strony korporacji, że taka realizacja wdrożenia będzie tańsza. Oszczędności mogą być iluzoryczne. Znane są przypadki, kiedy księgowość po takim wdrożeniu była prowadzona w walucie euro albo prowadzona równolegle w SAP i innym systemie, bo ten pierwszy nie spełniał wymogów ustawy o rachunkowości! Sprowadzenie księgowości na wymagane ustawą „polskie drogi” oznaczało zatrzymanie systemu, ponowne przejęcie danych na początek roku fiskalnego i ponowne zaksięgowanie wszystkich pozycji.Często pojawia się problem komunikacji. Jeżeli nie wszyscy członkowie zespołu wdrożeniowego posługują się tym samym językiem obcym, konsultanci firmy wdrażającej przejmują rolę „tłumacza” między korporacją a stroną polską. Znajomość języków obcych jest zatem nieodzowna. Ze względu na to, że roll-out to najczęściej projekt o zasięgu międzynarodowym, konsultanci firmy wdrażającej muszą także znać zasady regulacji prawnych, dotyczących wymiany towarów i usług w UE, międzynarodowe standardy rachunkowości i procesy biznesowe o zasięgu globalnym.
Projekt roll-out jest trudny
Takie projekty wymagają dobrego zarządzania: planowania, organizacji, koordynacji terminów i prac trzech stron biorących udział w realizacji – zespół wdrożeniowy składa się bowiem zwykle z przedstawicieli korporacji, spółki implementującej system i spółki wdrażającej. Każda strona musi sobie radzić z innego rodzaju trudnościami.
|
WDROŻENIE ROLL-OUT Czas realizacji projektów typu roll-out zależy od zakresu wdrażanych funkcji, liczby jednostek organizacyjnych objętych wdrożeniem oraz od podziału ról i zadań w projekcie. Generalnie takie wdrożenie może trwać od pół do jednego roku. |
Korporacja powinna tak zdefiniować procesy gospodarcze, aby były możliwie identyczne we wszystkich spółkach, ale jednocześnie uwzględniały różnice w ich działalności i organizacji. Konieczne jest również określenie, jakie dane będą definiowane centralnie, a jakie przez poszczególne spółki. To przesądza o organizacji tych procesów i gwarantuje prawidłowy przepływ informacji. Ta informacja właśnie – wiarygodna i uzyskiwana w czasie rzeczywistym – jest celem takich wdrożeń.
|
w Budimeksie przyspieszyło wykonywanie analiz finansowych i pozafinansowych, w dodatku o znacznie większym stopniu szczegółowości. Można je także wykonywać bez dodatkowej sprawozdawczości, na podstawie bieżących danych, wprowadzanych do systemów. |
Marek Szelągowski, dyrektor Biura Informatyki Budimeksu Wdrożenie systemu mySAPImplementację systemu SAP w nowej spółce musi więc poprzedzić wiele działań przygotowawczych: analiza procesów gospodarczych, zdefiniowanie różnic i opracowanie rozwiązań dla nowych, odmiennych procesów, przekazanie standardów korporacyjnych i założeń wdrożenia, wypracowanie koncepcji realizacji.
|
Arnold Nowak, prezes itelligence
W większości tych projektów zrealizowaliśmy roll-out dla kilku polskich spółek. To optymalne rozwiązanie dla klienta, bo podczas realizacji każdego kolejnego projektu opieramy się na wiedzy i doświadczeniach zdobytych uprzednio oraz powierzamy realizację tym samym konsultantom, co ma niewątpliwie korzystny wpływ na czas realizacji i budżet projektu. |
Jak pogodzić oczekiwania korporacji międzynarodowej, zainteresowanej tym, aby procesy w całej grupie były możliwie identyczne, z oczekiwaniami spółki biorącej udział we wdrożeniu systemu i jednocześnie z wymogami polskiego prawodawstwa? Doświadczenia w tym zakresie zdobyliśmy podczas realizacji ponad 30 projektów typu roll-out w Polsce, głównie dla międzynarodowych korporacji, między innymi: Readymix, Dyckerhoff, Budimex, DHL Express, Siegenia-AUBI, Europapier, STROEER, Stiegelmeyer, Saint Gobain, Vorwerk.Gotowość na zmiany
Wdrożenie zintegrowanego systemu do zarządzania przedsiębiorstwem może oznaczać znaczną przebudowę procesów gospodarczych. Przykładowo w firmie budowlanej Budimex (w 2002 r. itelligence wdrażała system mySAP w Budimex i Budimex-Dromex) wszystkie procesy niemające styku z klientem i niewymagające dostosowywania się do niego zostały w całej grupie ustandaryzowane. Scentralizowano księgowość, dotychczas prowadzoną w kilku miejscach – wprowadzono wspólne plany kont, procedury księgowe i kontrolne. Wspólne plany kont zapewniają porównywalność wyników uzyskiwanych na różnych budowach – dawniej trzeba było je przeliczać. Firma itelligence przeprowadziła również wdrożenia roll-out w kolejnych dwóch spółkach zależnych Budimeksu, Unibud i Budimex Nieruchomości.
|
Korzyści z ujednolicenia oprogramowania
|
Z początkiem roku 2006 kolejna – piąta – spółka zależna Budimeksu – Mostostal Kraków – przejdzie na system mySAP ERP.
Produkujący meble i urządzenia medyczne Famed z pomocą itelligence wprowadził system mySAP, aby dostosować swoje procesy biznesowe i środowisko systemowe do wymagań niemieckiej grupy kapitałowej Stiegelmeyer, do której obecnie należy. Podczas wdrożenia korzystano również ze wsparcia niemieckich konsultantów itelligence, którzy instalowali system SAP w spółkach Stiegelmeyer.
Na podstawie materiałów firmy itelligence, www.itelligence.pl