Oszczędność w najbardziej ogólnym znaczeniu

Producenci poważnie podchodzący do filozofii ograniczania kosztów, przenoszą jej zasady do innych komórek zakładu, reorganizując działy: remontów, przyjmowania zamówień i kanały zaopatrzenia

„Zwykle strategia oszczędności zadziała wtedy, gdy jest wprowadzana w sposób wszechstronny” – twierdzą James P. Womack i Daniel T. Jones w artykule „Jak wykorzenić marnotrawstwo i zmierzać do doskonałości”, zamieszczonym w Harvard Business Review z roku 1996. Większość inicjatyw „odchudzania” rozpoczyna się od działów produkcyjnych, eksperci doradzają jednak, by podstawowe zasady filozofii oszczędzania – stały rozwój i eliminację marnotrawstwa – zastosować także w innych komórkach przedsiębiorstwa.

W badaniach „The Lean Strategies Benchmark Report” z 2004 r. prowadzonych przez bostońską firmę analityczną Aberdeen Group podkreślano, że ci wytwórcy, którzy z powodzeniem zastosowali strategię odchudzania w całej organizacji, są trzykrotnie bardziej operatywni niż „maruderzy”. Są także od 2,5 do 6 razy mniej podatni na wpływ kalkulacji klienta, żądania obsługi i powiązane z tym oddziaływania na obniżkę marż.

Filozofia „odchudzania” nie wymaga znaczących inwestycji w technikę. Są obecnie dostępne rozwiązania programistyczne, które ją wspierają, zapewniając jednocześnie integrację z systemami wspomagającymi zarządzanie, co ułatwia migrację tej filozofii poza obszar produkcyjny. Inne obszary przedsiębiorstwa mogące odnieść korzyści z „odchudzania” to rachunek kosztów, operacje przyjmowania zamówień (front-office) i kanały zaopatrzenia.

Oszczędnościowe remonty i odchudzona obsługa techniczna

Oddział Elektryczny korporacji Eaton w Fayetteville w Północnej Karolinie wytwarza układy sterowania silników oraz wyposażenie kontrolne, co wymaga przetworzenia 6 tys. ton stali rocznie na komponenty produktów. W oddziale w Fayetteville wprowadzono korporacyjną strategię nazwaną „System Oszczędnościowy Eaton”. – EAM (enterprise asset management) – zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa – jest częścią tego systemu – mówi Joe Crist, inżynier ds. produkcji w oddziale w Fayetteville.

Zasada oszczędnego zarządzania majątkiem w Eaton jest pod wieloma względami bardzo prosta: zakład w Fayetteville oddał w outsourcing niemal wszystkie operacje remontowe firmie ATS (Advanced Technology Services). – Chcieliśmy zogniskować się na tym, w czym jesteśmy dobrzy – na projektowaniu, montażu i wytwarzaniu – mówi Crist. – Nie zamierzaliśmy zostać ekspertami w dziedzinie zarządzania remontowym obszarem naszego biznesu.

ATS nadzoruje remonty w firmie każdego dnia dla trzech zmian, zgodnie z harmonogramem. W zakres obowiązków wchodzi m.in. regulacja części spośród 5 tys. elementów używanego w Eaton wyposażenia produkcji, a także naprawy awaryjne.

– Remonty prewencyjne i harmonogramy regulacji są zautomatyzowane – mówi Crist. – ATS utrzymuje bazę danych z informacjami o każdej części aparatury produkcyjnej i we właściwym momencie automatycznie powiadamiane są obie firmy Eaton i ATS. Personel Eaton robi przeglądy codziennie; personel ATS wspomaga rzadsze konserwacje.

Dzięki utrzymywanej przez ATS stronie WWW Crist ma dostęp z każdego lokalnego PC do schematycznego obrazu działu produkcyjnego fabryki w Fayetteville. Wystarczy jeden rzut oka, by zorientować się, która maszyna wymaga uwagi. Kiedy część sprzętu zawodzi, Crist albo ktoś z jego personelu wydaje polecenie interwencji, co wywołuje reakcję personelu ATS.

– ATS prowadzi także pomiary, co jest bardzo ważne dla powodzenia całej operacji „odchudzania”, rejestrując liczbę godzin, jakie poświęca na remonty prewencyjne i doraźne – mówi Crist. – Cele ATS są zbieżne z zadaniami fabryki, które są istotne dla całej korporacji.

W efekcie Eaton włączył rzetelną gospodarkę remontową oraz pomiary do grupy celów korporacyjnych, a uwolniony od tych obowiązków zespół może się skupić na swoich głównych umiejętnościach. Zaowocowało to oszczędnościami w samej działalności podstawowej w wysokości 134 tys. USD.

Oszczędne przyjmowanie zamówień

Quincy Ortman z Illinois, wytwórca tłokowych i wirnikowych sprężarek powietrza, pomp próżniowych i elementów pneumatycznych, z 85-letnimi tradycjami, stosuje filozofię „odchudzania” w swoich procesach produkcyjnych od co najmniej pięciu lat. Ale jeden obszar pozostał nietknięty: sprzedaż, przyjmowanie zamówień i projektowanie. Tworzenie produktów na zamówienie, takich jak kompresory Quincy, jest pracochłonne i wymaga tworzenia podatnych na pomyłki zamówień różnych konfiguracji sprzętowych.

Uporządkowanie tego obszaru Quincy zlecił BigMachines, dostawcy oprogramowania Lean Front End (LFE) wspomagającego kontakty z klientem, umożliwiającego konfigurowanie, kosztorysowanie i składanie zamówień. BigMachines stworzył dla Quincy ogólną platformę, co pozwoliło połączyć wiedzę o konfiguracji pomp i sprężarek, o specyfikacjach i narzędziach w pojedynczym systemie.

– LFE wspomaga nie tylko konfigurację – mówi Lynn Degand, wiceprezes ds. finansowych w Quincy. – Pomaga sprzedawcy utworzyć kosztorys, który można przedstawić klientowi. Sprzedawca może następnie, naciskając klawisz, zmienić kosztorys w zamówienie. W tym momencie łączy się z systemem ERP i automatycznie powstaje zapotrzebowanie materiałowe. Powstaje także lista zakupów. W ten sposób wspomagane są procesy wytwarzania.

^{Zastosowanie rozwiązań informatycznych do wprowadzania zasad oszczędzania w całym przedsiębiorstwie będzie rosnąć w ciągu 12–24 miesięcy. Mniej niż 30% wytwórców, jakich poddano badaniom Aberdeen Group, będzie używać metod ręcznych, prawie 60% obecnie używa ich w części swoich inicjatyw „odchudzania”}

Jedną z ważniejszych korzyści dla Quincy jest zdobywanie wiedzy. – LFE podsunął nam sposób standaryzacji i synchronizacji naszych wewnętrznych procesów – mówi Degand. – Dotychczasowy proces wymagał sprawdzania zamówień oraz przetwarzania wsadowego. Do tworzenia zamówień zawsze potrzebowaliśmy najlepiej wyszkolonego personelu. To oprogramowanie pozwala nam ustandaryzować wiedzę i utworzyć system odporny na błędy.

Zakupiony przez Quincy system LFE przechodził okres próbny w fabryce Bay Minette w Alabamie. Obecnie system jest wdrażany w Illinois, a następnie trafi prawdopodobnie do fabryki w Kunshan, w Chinach.

Od czasu wdrożenia systemu w Bay Minette osiągnięto 20% wzrost wydajności w systemie wewnętrznych transakcji Quincy. Czas przetwarzania zamówień skrócono z 36 godzin do zaledwie 2, podczas gdy liczba zamówień kierowanych do projektowania zmalała o 60%. Uzupełnienia w specyfikacjach materiałowych są proste i odbywają się w czasie rzeczywistym, a zbędne kontrole i ręczne błędy zostały wyeliminowane. Personel może więcej czasu poświęcać na informowanie klientów o akcesoriach, nowych produktach i usługach.

Odchudzone łańcuchy zaopatrzenia

– Naszą dewizą jest ciągłe udoskonalanie – kaizen – mówi Tom Mathis, wiceprezes zajmujący się łańcuchem zaopatrzenia w Danaher Controls z Gurnee w stanie Illinois. – Nie ma żadnego obszaru naszej działalności, którego nie można by poprawić w stosunku do stanu obecnego.

Nic w tym dziwnego, że przedsiębiorstwo, które zastosowało zasady „odchudzania” w swoim łańcuchu dostaw, rozpoczyna uzupełnianie zapasów od poziomu warsztatów, a następnie ceduje ten proces na dostawców.

– Wprowadzaliśmy „odchudzanie” od dłuższego czasu – mówi Mathis – uruchomiliśmy program Just-in-Time i odkryliśmy, że „ręczna” natura tego programu wymaga wiele aktywności zarówno w działaniach na wejściu, jak i na zapleczu. Jest znacznie więcej istotnych spraw, jakie nasz zespół powinien wykonywać, np. zaopatrzenie i globalizację źródeł. Musieliśmy realizować zbyt wiele procesów transakcyjnych.

Aby oszczędzić czas, w Danaher Controls zastąpiono ręczny system kart kanban systemem elektronicznym, będącym częścią systemu Max, oprogramowania wykorzystującego narzędzia firmy SupplyWorks, internetowego rozwiązania do wspomagania obsługi kanałów zaopatrzenia.

Na wstępie wprowadzono kody kreskowe każdego pojemnika na części w komórkach produkcyjnych. Kiedy części zaczynało brakować, pracownik ręcznym skanerem wczytywał kod kreskowy pojemnika i system zapamiętywał, że należy uzupełnić zapas w danym pojemniku. Informacja ta docierała także do bazy danych dostępnej poprzez portal internetowy Maksa, gdzie zewnętrzni dostawcy mogli kontrolować status zamówień.

Automatyczny system wyklucza kwestie związane z ręczną obsługą systemu kart kanban. Informacji nie można zagubić, ponieważ zawsze jest związana z konkretną komórką. Skanowanie wyklucza błędy możliwe podczas ręcznego wprowadzania informacji. Ponieważ informacja w systemie SupplyWorks Max jest uaktualniania w czasie rzeczywistym, obawy o jej aktualność są zbyteczne.

Dostawcy mogą sprawdzać nadchodzące zamówienia natychmiast po zalogowaniu się na bezpiecznej stronie sieci. – Jeżeli rejestrujemy część, „wchodzi” ona do systemu – objaśnia Mathis. – Dostawca, rejestrując się i widząc powiadomienie kanban na ekranie, realizuje zamówienie. Przy dużych zamówieniach zamiast wysyłać wiele powiadomień, system podaje czas, kiedy nastąpi ponowienie zamówienia.

Mathis docenia ten wczesny system ostrzegania. – Jeżeli dostawca nie może zrealizować zamówienia, zawiadamia o tym od razu. Jest to lepszy sposób niż analiza wielu informacji i definiowanie zagrożeń. System gwarantuje, że już pierwsza runda analizy żądań sygnalizuje ewentualny problem.

W fabryce w Gurnee system działa od czerwca 2004 r. i obecnie wspomaga blisko 60% fabrycznych zakupów. Mathis twierdzi, że pozwoliło to zredukować czas bezproduktywnie spędzany na wypełnianiu zamówień o połowę – obecnie ten czas można poświęcić poprawie relacji z dostawcami.

Eksperci od filozofii „odchudzania” konsekwentnie twierdzą, że nie jest to pojedyncza technika lub strategia, ale ogólny sposób myślenia, który powinien zdominować całą działalność. Z pojawieniem się rozwiązań informatycznych, które uwzględniają tę filozofię, migracja zasad lean z komórek produkcyjnych na pozostałe komórki przedsiębiorstwa stanie się łatwiejsza. Daje to producentom swobodę wyboru momentu rozpoczęcia wdrażania filozofii lean nie tylko w komórkach produkcyjnych, ale i w obszarach zapewniających największy zwrot kosztów w najkrótszym czasie.

Autor: Nancy Bartels, MBT