Ostra konkurencja

Dziś obok nowoczesnych systemów produkcji ważny staje się czwarty czynnik: zdolność do szybkiego reagowania

Dann Authony Maurno, MBT USA

Amerykańscy producenci nie tak łatwo wpadają w histerię – w przeciwieństwie do reszty świata nieustannie żyją pod ogromną presją. Według Krajowego Stowarzyszenia Producentów (National Association of Manufacturers – NAM) USA to najbardziej otwarty rynek na świecie. Amerykańscy producenci muszą stawić czoło cłom i taryfom wynoszącym 30% dla eksportu, podczas gdy ich kraj nakłada cła i taryfy na import równe tylko 3%. Od końca lat 90. import znacznie wzrósł, szczególnie z krajów o niskich kosztach pracy. Dodajmy do tego najwyższy na świecie współczynnik zgodności z przepisami i koszty pracy – nietrudno zrozumieć, dlaczego amerykańscy producenci muszą się mierzyć z realnym niedoborem przychodów.

Wiceprezes do spraw produkcji Dacoru, Michael Laiman mówi, że firma współzawodniczy dzięki doświadczeniu wszystkich swoich klientów – łącznie z jakością, dostawą i ceną

Przenoszenie produkcji do regionów o niskich kosztach pracy to tylko jedno z wielu rozwiązań. Distinctive Appliances (Dacor) z Diamond Bar (Kalifornia) rozważał przeniesienie produkcji poza granice USA, ale po 30 latach działania na terenie Kalifornii postanowił tam pozostać. Producent wysokiej klasy urządzeń kuchennych nie obniżył cen, nie zrezygnował z wysokiej jakości, nie zmniejszył liczby pracowników ani nie ograniczył serwisu – choć takie rozpaczliwe środki stosują amerykańskie firmy w obliczu wzrastającej konkurencji.

Wielu małych i średniej wielkości producentów amerykańskich współzawodniczy, proponując klientom wartość opartą nie na cenie, lecz uwzględniającą jedną lub kilka następujących kwestii:

• ulepszoną jakość,
• usługi stanowiące wartość dodaną,
• sprawną produkcję i dystrybucję,
• innowacyjne produkty,
• stosowanie techniki informatycznej do usprawnienia działania.

-Należy zatem postawić pytanie: jak ważne są koszty pracy w całkowitej wartości proponowanej konsumentom? – mówi Ralph Heiman, dyrektor fi nansowy Dacoru. – 95% interesów Dacor prowadzi w USA, resztę w Kanadzie i Meksyku, stawiając jednocześnie czoło niezwykle ostrej konkurencji wysokiej klasy marek, takich jak Viking, SubZero, Miele i Bosch Thermador, oraz marek o niższych kosztach – np. Kitchen Aid i Monogram, których produkty w znacznej mierze wytwarzane są w regionach o niskich kosztach pracy.

Jak twierdzi dyrektor, Dacor najbardziej się wyróżnia „byciem jak najbliżej klienta, bliżej niż konkurenci”. Dzięki takiej fi lozofi i działania oraz niezwykle sprawnym systemom produkcji i dystrybucji fi rma dostarcza produkty i świadczy usługi, za które klienci skłonni są zapłacić ich pełną wartość rynkową.

Dacor monitoruje popyt z pomocą swojego działu marketingu, sieci dostawców, która dostarcza mu informacje o preferencjach konsumentów, oraz kadry własnych projektantów. Terminy dostawy poszukiwanych towarów są napięte, co daje Dacorowi przewagę nad europejskimi konkurentami, którzy muszą jeszcze popracować nad asortymentem i polegać na amerykańskich zapasach towarów.

– Konkurenci działają na rynku dzięki niezależnym dystrybutorom, a następnie sprzedawcom – wyjaśnia Heiman – tworząc wzorzec, w którym powstają dodatkowe ogniwa między producentem a użytkownikiem. Między Dacorem a sprzedawcami nie ma żadnego fi ltra. Ponad 60 pracowników Dacoru jest wspieranych przez sieć 1200 niezależnych sprzedawców. Daje nam to kolejną przewagę: informacje o reakcjach klientów otrzymujemy bezpośrednio od handlowców.

Dacor od 2004 r. stosuje pakiet oprogramowania dla przedsiębiorstw MFG/PRO eB2 fi rmy QAD, a w pierwszym kwartale 2006 r. zamierza wprowadzić moduł Lean fi rmy QAD. Internetowy portal usług dla klienta – Customer Self Service QAD – umożliwia sprzedawcom Dacoru bezpośrednie składanie zamówień, dzięki czemu wiedzą, kiedy urządzenia są dostarczane do magazynu dostawcy usług logistycznych.

– Dział produkcji jest natychmiast informowany o każdym zamówieniu elektronicznym, może je wykonać w ciągu 36 godzin i przygotować do transportu następnym samochodem – mówi Michael Laiman, wiceprezes ds. produkcji.

Dacor ma podpisane umowy z 1100 niezależnymi serwisantami posprzedażnymi i zatrudnia lokalnych ekspertów technicznych. – Mamy wewnętrzny bank doradców technicznych dla instalatorów i osób wykonujących naprawy oraz duży dział obsługi klienta – wyjaśnia Laiman. – Telefony odbierane są już po drugim czy trzecim dzwonku. Z ankiety przeprowadzonej przez AberdeenGroup wynika, że najwyższej klasy producenci mają najlepsze osiągnięcia w takich kwestiach, jak ograniczenie czasu od złożenia zamówienia do jego realizacji i poprawa wydajności produkcji. Inni wykonawcy koncentrują się raczej na ograniczaniu kosztów i zapasów

Dacor wierzy, że jego obecność w USA – w połączeniu z usprawnioną produkcją, dystrybucją i potencjałem serwisowym – daje mu przewagę nad konkurencją w dziedzinie jakości usług i wsparcia klienta. –

Jesteśmy po prostu „tuż za rogiem” i to z każdego miejsca w USA – mówi Laiman. – Żaden konkurent zagraniczny nie może się z nami równać. Towarzyszymy klientom od momentu zakupu do ostatecznego wykorzystania produktu. Przejście na rynek o niskich kosztach pracy nie pomoże nam w dostarczaniu towarów dobrej jakości, ale jeśli ktoś ma jeden z naszych produktów, będziemy mu towarzyszyć do końca. To właśnie model wartości dodanej, który preferujemy.

Dlaczego to działa

Dacor wiele zyskuje na bliskim kontakcie z klientami, a czyniąc to za pomocą techniki informatycznej, uelastycznia swój system produkcji, w pełni wykorzystując także osobiste zaangażowanie pracowników w świadczenie usług. W epoce przemysłowej decyzje dotyczące wytwarzania były podejmowane jedynie pod kątem kosztów i czasu, ale w latach 70., z wejściem na światowe rynki Niemiec i Japonii, istotną siłą napędową stała się jakość. Mówi się, że dziś obok nowoczesnych systemów produkcji ważny staje się czwarty czynnik: zdolność do szybkiego reagowania. 

Sprawność ta musi zaspokajać na zapotrzebowanie rynku, na którym większość społeczeństwa w państwach uprzemysłowionych ma już podstawowe artykuły użytkowe. Teraz konsumenci poszukują bardziej zaawansowanych produktów, idealnie dostosowanych do indywidualnych upodobań. Aby sprostać tym wymaganiom, aby osiągnąć zdolność szybkiego reagowania, producenci używają komputerów jako narzędzi komunikacji do automatyzowania i koordynowania działalności. Dzięki temu są w stanie skrócić czas potrzebny na realizację zamówienia, zminimalizować zapasy własne, lepiej też zarządzają cyklami życia produktu.

Koordynacja – jako wymiar sprawności usługodawcy – stała się głównym zadaniem w całym systemie produkcji. A dzięki inwestowaniu w nowoczesny system planowania Dacor dostarcza członkom łańcucha dostaw informacje w czasie rzeczywistym, niezależnie od tego, czy są dostawcami, partnerami, czy klientami.  

Marże na zamówienia części i na usługi są wyższe niż na wyroby oryginalnego producenta. Jak wykazał dyrektor naczelny GE, Jack Welsh w książce „Straight from the Gut”, decyzje, które dziedziny działalności GE zachować, a których się pozbyć, podejmował częściowo na podstawie oceny, które z nich przydadzą się do wspierania działań opartych na usługach.

Kolejny przykład

Riverdale Mills z Northbridge (Massachusetts) stanowi dowód, że również mniejsze firmy mogą rywalizować pod względem innowacyjności i jakości. Pozostająca własnością prywatną fi rma o wartości 21 mln USD produkuje wysokiej jakości siatki spawane, stosując własne metody. Riverdale eksportuje około 20% swoich produktów. To ona wybudowała 35-milową siatkę ochronną na granicy Kuwejtu z Irakiem. Zajmuje ponad 28 000 metrów kwadratowych powierzchni produkcyjnej i zatrudnia ponad 100 pracowników.

Raport AMR Research wskazuje korzyści, jakie producenci pragną osiągnąć, inwestując w narzędzia techniczne, związane z wdrażaniem produktów

Dyrektor naczelny Riverdale, Jim Knott, jest znakomitym wynalazcą z kilkoma patentami produkcyjnymi, a także wytrwałym obrońcą mniejszych producentów amerykańskich. Jest członkiem Rady Prezesów Krajowego Stowarzyszenia Producentów (NAM), członkiem zarządu Wydziału Małych i Średnich Przedsiębiorców, który lobbuje na rzecz swoich członków w Kongresie i w agencjach federalnych. Knott jest dumny zwłaszcza ze swojej pracy, która doprowadziła w 1996 r. do powstania Ustawy o egzekwowaniu uczciwości wśród małych przedsiębiorstw (Small Business Regulatory Enforcement Fairness Act). Chroni ona te firmy przed łamaniem przepisów prawnych.

Pierwszym innowacyjnym produktem Knotta była druciana siatka (1957 r.) – pułapka na homary. – Zaprojektowałem ją, aby przetrwała dłużej niż drewno. Przeciętny okres użytkowania naszej Aqua- Mesh wynosi 10 lat, a drewna, atakowanego przed robaki, tylko sześć miesięcy.

Głównymi konkurentami Riverdale spoza USA są fi rmy włoskie i chińskie, które do produkcji pułapek używają tej samej kombinacji stali, cynku i materiałów z PCV. – Oczywiście zagraniczni konkurenci wpadli na pomysł wejścia na rynek, a ich produkty wyglądają identycznie. Testy laboratoryjne wykazały jednak, że nasz wyrób ma wyższą jakość. Produkt włoski jedynie w 80% jest tak wytrzymały na rozciąganie jak nasz, a my używamy prawie dwa razy więcej cynku, który powstrzymuje korozję. Produkt chiński jest znacznie gorszy – mówi Knott.

Riverdale zaprojektował i stworzył własne wyposażenie do siatki i pojedynczych pasm przewodów galwanizowanych oraz przewód z plastikową warstwą. Knott sprowadził w 1985 r. do USA pierwszą maszynę spawalniczą, sterowaną za pomocą komputera, a wkrótce potem pierwsze urządzenie do walcowania stali na zimno również sterowane komputerowo.

Technologia AquaMesh ma także zastosowanie w przemyśle morskim, rolniczym i budowlanym. W początkach lat 90. Knott pierwszy stwierdził, że siatki spawane są przydatne do tworzenia barier ochronnych i zaczął stosować swoją technologię. Wire Wall i ogrodzenie architektoniczne Riverdale’a otacza obecnie więzienia i elektrownie jądrowe na całym świecie, jak również kompleksy naftowe i gazowe w Kuwejcie i Nigerii.

Innowacja jako instytucja

 Ankieta przeprowadzona przez Deloitte (Nowy Jork) wśród ponad 600 producentów, w której badano złożoność produkcji globalnej, wykazała, że nowe wyroby, które pojawiły się w ciągu ostatnich trzech lat, przyniosły producentom w 2003 roku 29% całkowitych zysków (był to wzrost z 21% w 1998 roku), a do 2006 roku spodziewany jest wzrost do 35%.

Sformalizowanie jakości tak ulotnej jak „innowacja” może jednak być trudne.

Nietrudno natomiast zrozumieć, jak fi rma Riverdale, prowadzona przez tak zręcznego przedsiębiorcę, jakim jest Knott, znajduje potrzebne środki na wykorzystywanie nowych szans rynkowych z coraz lepszymi produktami. Kiedy firmy rozwijają się, a przedsiębiorcy zostają zastąpieni przez profesjonalnych menedżerów, wyzwanie staje się jeszcze większe.

Ostatnie badania firmy Booz Allen z McLean (Virginia) wykazały, że w 2005 r. Toyota wydała jedynie 4,1% przychodów na badania i rozwój, a jednak systematycznie zostawia w tyle Forda Motor Co., który na badania i rozwój wydał 4,3% przychodów ze sprzedaży. – Bardziej liczy się kultura i umiejętności niż pieniądze – mówi Barry Jaurzelski, wiceprezes Booz Allen do spraw globalnych praktyk technologicznych. – W ogólnym rozrachunku konkurencyjność polega na kulturze.

Na przykład wiceprezes ds. usług globalnych w QAD, Murray Ray, pokonuje rocznie samolotem 180 000 mil, pomagając fi rmom w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej. Ray urodził się w Australii i wcześniej w skali lokalnej obserwował obecną globalną rozgrywkę pomiędzy producentami.

– Australia przechodziła tę samą traumę psychiczną w końcu lat 60. i w latach 70., gdy Wielka Brytania weszła na wspólny rynek europejski. Straciliśmy znaczną część naszych interesów na rzecz Wielkiej Brytanii i zdaliśmy sobie sprawę, że jesteśmy państwem anglosaskim, pozostającym w środku regionu tańszej pracy. Pierwszą reakcją jest zakrzyknąć: To niesprawiedliwe! Bóg nie jest już po naszej stronie!, ale przedtem należy zadać sobie pytanie: jakie są nasze podstawowe zdolności, co robimy dobrze?

Australia i Nowa Zelandia do dziś są konkurencyjne na rynkach azjatyckich, nawet przy wyższych kosztach pracy. Jak konkluduje Murray, Dacor świetnie sobie radzi w Kalifornii Południowej, gdzie koszty pracy są chyba najwyższe w USA.