Specjaliści potrzebują skutecznych narzędzi do analizy rentowności rozwiązań informatycznych. Mogą to być proste arkusze kalkulacyjne albo zaawansowane aplikacje do zarządzania infrastrukturą informatyczną
Oferowane projekty informatyczne są w naszej firmie szczegółowo analizowane – mówi Harry Butler, kierownik działu obsługi technicznej w firmie EFW (Fort Worth, Teksas), produkującej zaawansowany technologicznie sprzęt dla sektora wojskowego. – Wnikliwie oceniane są zresztą wszystkie planowane znaczące wydatki. Czy chodzi o zamówienie nowego urządzenia dla działu produkcji, czy o nowe serwery dla pionu informatyki, wszystkie propozycje muszą zostać przeanalizowane i zaakceptowane przez radę zarządzającą.
Jak wyjaśnia Butler, duże projekty informatyczne ocenia się raz w roku – jesienią, natomiast pozostałe rada ds. strategii biznesowej bada dwa razy w miesiącu. Wszystkie planowane wydatki ocenia się za pomocą tego samego arkusza w Excelu, zaprojektowanego do obliczania stopy zwrotu z inwestycji (czyli wskaźnika ROI). – Stosując różne metody, każdy dział może wyliczyć korzystny wskaźnik ROI. Stawia to wszystkie działy w identycznej sytuacji.
Firmy osiągające zyski większe niż konkurencja angażują większe fundusze w innowacyjne rozwiązania informatyczne
Rygorystyczne przestrzeganie procedur obliczania wskaźnika ROI w działach IT zależy jednak od wielkości i złożoności firmy. Procesy istotne dla średniej wielkości przedsiębiorstwa produkcyjnego, jakim jest EFW, z uwzględnieniem operacji międzynarodowych i dużej liczby oddziałów, nie zawsze odpowiadają małym firmom. Z drugiej strony – w niektórych dużych przedsiębiorstwach decyzje podejmuje się w oparciu o zwykłe arkusze w Excelu i nieformalne zebrania, bez korzystania z wyspecjalizowanych systemów wspomagających zarządzanie infrastrukturą informatyczną czy przestrzegania sztywnych procedur. Większość ekspertów przyznaje jednak, że menedżerowie odpowiedzialni za informatykę coraz częściej obarczani są obowiązkiem przeliczania informatyki na zyski.
Jak mówi Gary Curtis, dyrektor zarządzający oddziału Strategic IT Effectiveness Practice nowojorskiej firmy Accenture, zwrot nakładów na informatykę można uzyskać kilkoma sposobami. – Przede wszystkim stosuje się przejrzyste zasady zarządzania informatyką (IT governance), wspomagane różnymi narzędziami – od arkuszy kalkulacyjnych po zaawansowane systemy do zarządzania infrastrukturą
IT. Rozwiązania informatyczne kupuje się po to, by przynosiły zysk, należy więc dbać o ich efektywność.
W ustalaniu strategii informatyzacji w dużych firmach udział biorą zazwyczaj specjalne komisje, posiłkujące się narzędziami do zarządzania informatyką. Podczas formalnych zebrań analizuje się alokację zasobów informatycznych, ocenia projekty i nadzoruje ich wdrażanie. W mniejszych firmach strategiczne zarządzanie zasobami IT ma zazwyczaj mniej formalny charakter, ale powinno umożliwiać kontrolę efektywności infrastruktury.
Na początku lat 90. w przedsiębiorstwie sektora motoryzacyjnego Diemolding Corp. (Syracuse, Nowy Jork) zainstalowano system ERP firmy Exact Software, znany wówczas pod nazwą Macola. Rejestrowano wskaźniki efektywności każdej kolejnej wersji systemu. – Niedawno uruchomiliśmy pakiet e-Synergy firmy Exact Software, wyposażony w funkcje zarządzania przepływem pracy i dokumentów w celu usprawnienia procesów administracyjnych – mówi Paul Orr, dyrektor ds. informatyki. – Praca 3-osobowego zespołu informatyków w dwóch głównych oddziałach firmy początkowo ograniczała się do niewielkiego projektu pilotażowego. Pakiet służył wówczas naszym specjalistom do śledzenia zasobów informatycznych, nie wykorzystywano go do planowania dużych inwestycji ze szczegółowymi analizami wskaźników ROI.
– Po sukcesie programu pilotażowego funkcje oprogramowania rozszerzono o zarządzanie wyceną i jakością. Działania innowacyjne rozpoczynamy od niewielkich projektów, nie angażując się od razu w duże przedsięwzięcia, raczej projektujemy potencjalne zastosowania – wyjaśnia Orr.
Technika efektywna
Doświadczenia EFW i Diemolding pokazują, jak aranżuje się procesy umożliwiające obliczenie ROI w informatykę. Żadna z tych firm nie kupiła pakietu oprogramowania specjalnie w tym celu, natomiast obie posłużyły się sprawdzonym rozwiązaniem, polegającym na przekazaniu inicjatywy działowi informatycznemu i przeznaczeniu części jego budżetu na rozszerzanie funkcjonalności systemów IT.
Obecnie w firmie EFW ważą się losy zainwestowania w aplikację firmy CA do zarządzania poprawkami. – W przedsiębiorstwie działa już pakiet do zarządzania systemami informatycznymi Unicenter tej firmy, służący do monitorowania zasobów IT. Odczuwa się jednak brak narzędzia umożliwiającego wprowadzanie poprawek do wszystkich systemów, co objawia się koniecznością weryfikacji danych „na piechotę” – wyjaśnia Harry Butler.
„Rozwiązania informatyczne kupuje się
po to, by przynosiły zysk”
Gary Curtis, dyrektor zarządzający oddziału Strategic IT Effectiveness Practice firmy Accenture
– Naszym zadaniem będzie obliczenie czasu, jaki zaoszczędzilibyśmy, eliminując ręczne poprawki. Wprowadzenie tej informacji do specjalnego firmowego arkusza należy do końcowej procedury akceptacyjnej zakupu aplikacji Unicenter Patch Management firmy CA – tłumaczy Butler. – Stosowane dotychczas narzędzia pakietu Unicenter odegrały istotną rolę w automatyzacji działania personelu informatycznego. Bez niego wiele zadań musielibyśmy wykonywać ręcznie. Narzędzia firmy CA przyczyniają się przede wszystkim do redukcji wydatków na rutynowe prace w obszarze informatyki, nie szkodząc jakości usług. Zwiększa się także efektywność naszych działań, a zaoszczędzone fundusze można przeznaczyć na rozwój przedsiębiorstwa.
Gary Curtis z firmy Accenture uważa, że informatyka przynosi większą wartość dodaną, jeżeli pieniądze wydaje się nie na konserwację systemów, ale na rozszerzanie ich funkcjonalności w oparciu o projekty samych informatyków. Z badań wynika, że firmy przewyższające konkurencję pod względem zysku przekazują większe fundusze na własne projekty działów informatycznych.
Badania ujawniły również, że firmy inwestujące ok. 40% budżetu informatycznego w nowe narzędzia uzyskują większy zysk niż konkurencja. Ich efektywność spada jednak już przy zmniejszeniu wydatków na innowacje do poziomu 30%. Analizy pochodzą z 2002 r., jednak, według Curtisa, wskaźnik ten jest nadal aktualny. – Finansowanie „wewnętrznych” inwestycji działów informatycznych przekłada się na wyższy zwrot kapitału, natomiast ich ograniczanie powoduje redukcję tego zwrotu – wyjaśnia Curtis.
Systemy zarządzania infrastrukturą IT są zazwyczaj wyposażone w moduły służące do analizy rentowności. W pewnych przypadkach mogą uwzględniać wskaźniki ROI pochodzące z aplikacji poszczególnych działów przedsiębiorstwa. Curtis przyznaje, że wprawdzie oprogramowanie zarządzające informatyką usprawnia kontrolę infrastruktury IT, ale ważniejsza od niego jest skuteczność zarządzania.
Funkcjonujący w firmie EFW model oparty na arkuszu kalkulacyjnym służy do analizy kosztów systemów i projektów, a także korzyści, takich jak redukcja zapasów magazynowych i skrócenie cyklów roboczych. Uwzględnia się także oszczędności czasu pracy wynikające z automatyzacji pewnych działań. Szczególną okolicznością bywa fakt, że wdrożenia nowego systemu wymagają przepis lub klienci. – Wskaźnik ROI odgrywa ważną rolę, pewne projekty trzeba jednak zrealizować bez względu na stopę zwrotu z inwestycji, ponieważ bez nich przedsiębiorstwo nie mogłoby kontynuować działalności – wyjaśnia Harry Butler.
W małych i niektórych średnich firmach do obsługi zasobów informatycznych wystarcza z reguły rozwiązanie oparte na arkuszu kalkulacyjnym i portalu – mówi wicedyrektor Forrester Research (Cambridge, Massachusetts) Margo Visitacion. – Duże firmy, dysponujące rozwiniętymi działami IT o złożonych budżetach, powinny jednak stosować oprogramowanie do zarządzania zasobami informatycznymi. Wprawdzie wdrożenie odpowiedniego systemu może kosztować ponad 500 tys. USD, ale suma ta zwraca się w postaci niezwykle precyzyjnej kontroli nad alokacją zasobów informatycznych, przepływem pracy i raportów, co znacząco wspiera procesy zarządzania informatyką.
Według Lori Ellsworth z Compuware jeśli kierownictwo wszystkich działów zaangażowane jest w ustalanie jednoznacznych kryteriów, na podstawie których oblicza się stopę zwrotu z inwestycji, aplikacja do zarządzania infrastrukturą informatyczną okazuje się rentowna
– Zarządzanie zasobami informatycznymi za pomocą narzędzia dostarczającego wszystkich potrzebnych informacji staje się niezwykle przejrzyste, ale większość firm nie dysponuje takimi rozwiązaniami – tłumaczy Visitacion. – Im większa firma, tym bardziej odczuwa się w niej potrzebę stosowania tego rodzaju rozwiązań.
Wśród dostawców oprogramowania do zarządzania informatyką wymienia się firmę CA (wykupiła producenta opisywanych rozwiązań – firmę Niku), Compuware (kupiła firmę Changepoint), IBM oraz kilku mniejszych dostawców niszowych.
Lori Ellsworth, dyrektor działu Changepoint Product Management w firmie Compuware, przyznaje, że aplikacje do zarządzania rozwiązaniami informatycznymi najlepiej sprawdzają się w dużych przedsiębiorstwach, choć istnieją także tańsze rozwiązania, udostępniane w ramach hostingu. – Jeśli kierownictwo wszystkich działów zaangażowane jest w ustalanie jednoznacznych kryteriów, na podstawie których oblicza się stopę zwrotu z inwestycji, aplikacja do zarządzania infrastrukturą informatyczną okazuje się rentowna – uważa Ellsworth. – Każdy użytkownik funkcjonujący w ramach firmy powinien korzystać z tych systemów jako równoprawny partner.
By wybrać któryś z projektów, działy IT muszą korzystać z optymalnych metod ich oceny
Proste zasady
W firmie Diemolding nie funkcjonuje wyspecjalizowane oprogramowanie do zarządzania informatyką. Zamiast niego stosuje się rozwiązanie polegające na tym, że kierownicy poszczególnych działów mogą zgłaszać zapotrzebowanie na nowe funkcje. – Ogromnym krokiem naprzód była migracja do nowej wersji systemu ERP Macola w 1990 r. – mówi Paul Orr. Pojawiły się w niej takie funkcje, jak rozliczenie wsteczne materiałów i pracy, umożliwiające automatyczne przydzielenie lub wsteczne rozliczenie kosztów operacji po wykonaniu zlecenia, bez przerywania pracy operatorów maszyn w celu wprowadzenia danych.
Razem z nowymi funkcjami pojawiła się inicjatywa, aby zmodyfikować produkcję z uwzględnieniem zasad lean manufacturing (wytwarzanie „odchudzane” poprzez eliminowanie zapasów oraz prac, w wyniku których nie powstawała wartość dodana) oraz cellular manufacturing (produkcja zorganizowana pod kątem produktu, a nie technologii). Przykładem takiego działania jest łączenie wielu operacji z udziałem maszyn w centra robocze.
Zastosowanie pakietu e-Synergy w firmie Diemolding rozszerzano w oparciu o potrzeby użytkowników. – System wymaga wprawdzie pewnej dyscypliny w zakresie prawidłowego wprowadzania dokumentów do procesu, ale postępowanie według określonych procedur nie sprawia użytkownikom trudności – zapewnia Orr. – To przecież sami użytkownicy
wskazywali, w jakim kierunku i zakresie zwiększać funkcjonalność pakietu e-Synergy.
Wprowadzane w firmie Diemolding kolejne elementy pakietu oprogramowania ułatwiają współpracę poszczególnych działów przedsiębiorstwa z pionem informatycznym. – Inwestowanie w rozwiązanie informatyczne zwraca się proporcjonalnie do zaangażowania użytkowników w jego tworzenie – podsumowuje Paul Orr.
Autor: Roberto Michel, MBT USA