Droga do sukcesu

O wdrożeniu Oracle JD Edwards w Wyborowej SA opowiadają Gerard Homa, Kierownik Projektu, Wyborowa SA, oraz Przemysław Jarzębowicz, Project Manager, Hogart

Firma Wyborowa miała już pewne doświadczenia z systemami informatycznymi. Od 1997 r. korzystała z systemu ERP Movex (producent Intentia, obecnie Lawson), rozbudowanego raportowania zewnętrznego (Cognos, narzędzia SQL), znała własne procesy i koncentrowała się na ich usprawnianiu. Gdy podjęta została decyzja o zmianie systemu ERP, w skład zespołu zajmującego się projektem weszli ludzie mający doświadczenie w JD Edwards, ludzie rozumiejący procesy w Wyborowej oraz ludzie znający wymogi ustawy Sarbanes-Oxley – była to optymalna organizacja zespołu klienta.

Projekt wdrożenia JDE objął dwie lokalizacje: Warszawę, gdzie realizowane są funkcje: finanse, kontroling, marketing i sprzedaż, oraz Poznań, zawierający dział produkcji, magazyn centralny, BOK, dział zaopatrzenia i planowania. Wdrożenie miało spełniać „wyrafinowane potrzeby” Wyborowej: większość wymagań charakterystycznych dla branży spożywczej oraz dodatkowe wymagania formalne związane z obsługą składu celnego i podatkowego.

Co wpłynęło na decyzję o zamianie systemu Movex na JD Edwards?

Gerard Homa: – Było kilka powodów. Po pierwsze – używany system się zdezaktualizował. Zainstalowany pod koniec lat 90., pozostał praktycznie w niezmienionej postaci do momentu, kiedy rozpoczęliśmy przygodę z Oracle JD Edwards. Wdrażany był w ściśle określonych celach, bardziej do obsługi produkcji niż części biznesowej firmy. Mieliśmy do wyboru: update’ować używany system albo poszukać nowego, w pełni odpowiadającego naszym wymaganiom. 

Drugim powodem zmiany były rekomendacje grupy Period Ricard – JD Edwards został przyjęty prze nią jako standard. Trzeci powód, który nas dopingował do podjęcia szybkiej, sensownej decyzji – to stosunkowo niska wiarygodność danych, na których operowaliśmy, korzystając z systemu Movex. Męczyła nas świadomość, że nie możemy w pełni odpowiedzialnie podpisać się pod tymi danymi. Czyli stary system, duży nakład czasu i pieniędzy na jego update, nowy standard grupy… Postanowiliśmy pójść w kierunku wytyczonym przez grupę i zaimplementować system Oracle JD Edwards.

Czy zmiana ERP wiązała się z przebudową infrastruktury IT?

G.H.: – To były bardzo istotne zmiany. Praktycznie cały sprzęt, na którym pracujemy, został wymieniony na nowy. Trzeba było zbudować także odpowiednią bazę dla JD Edwardsa. Przy okazji została zmieniona fi- lozofia podejścia do zarządzania systemem. Całą obsługę serwerów przekazaliśmy zewnętrznej firmie, która administruje nimi na zasadzie outsourcingu. Nasz dział IT zajmuje się obsługą procesów biznesowych, dostarczaniem narzędzi, szkoleniem użytkowników w korzystaniu z nich.

Outsourcing to z jednej strony koszt, ale z drugiej – wartość dodana. Jest elementem umowy. Nie musimy sami tworzyć pewnych procedur ani kupować sprzętu. Mieliśmy okazję przetestować skuteczność i sprawność działania tego rozwiązania. Drobny sprzęt pozostaje pod zarządem naszego działu IT, który jest niewielki – liczy siedem osób z szefem.

Mówił pan o zmianie filozofii działania…

G.H.: – Zdawaliśmy sobie sprawę, że pewne mechanizmy, którymi się posługiwaliśmy są niezbyt efektywne, a czasami nawet stanowią przeszkodę w racjonalnym prowadzeniu biznesu. Z kolei niektóre tradycyjne praktyki musiały się zmienić ze względu na architekturę systemu i wymogi implementowanych rozwiązań.

Dobry przykład stanowi obszar zakupowy, gdzie jesteśmy dopiero na drodze do pełnego szczęścia, ale pokrycie zamówieniami zbliża się do optymalnej granicy 75–80% wartości zakupów. To jest praktycznie zupełnie nowy element w firmie.

Przemysław Jarzębowicz: – Tradycyjna metoda polega na tym, że kiedy przychodzi faktura od dostawcy, zainteresowany opisuje ją i przekazuje do działu księgowości w celu jej zaksięgowania. Podczas projektu zdecydowaliśmy się na zmianę podejścia w tym obszarze. Teraz inicjator, czyli właściciel procesu zakupu, musi wprowadzić zamówienie do systemu, a faktury przychodzą niezależnie. Dopiero połączenie tych dwóch elementów wyzwala zapłatę dostawcy za fakturę. Rozwiązanie opiera się ponadto na ścieżkach akceptacyjnych, łatwiej więc kontrolować rozproszony proces zakupu, budżety oraz planować cash flow. Nie bez znaczenia jest również fakt, że faktury nie krążą między lokalizacjami Wyborowej.

G.H.: – Ważne jest również, że tą drogą spróbowaliśmy odtworzyć więź, taką czysto operacyjną, pomiędzy inicjatorem określonego wydatku a konsekwencjami tego wydatku. Teraz wydaje się to truizmem, ale w praktyce… Wystawiający zamówienie nie zawsze wiedział, ile to kosztuje, z jakimi konsekwencjami umownymi, organizacyjnymi czy czasowymi jest związane. Może ta świadomość była większa w dziale produkcji, bo tam relacja między zakupem i jego skonsumowaniem jest bliższa, ale w służbach towarzyszących, takich jak: zakupy, administracja, marketing, pojawiał się pomysł, jakaś potrzeba, a potem gdzieś to wszystko ginęło w wielkim worze. Teraz to działanie zostało odwrócone. Widzimy też kilka innych korzyści. Łatwiej nam panować nad cash fl ow, łatwiej tworzyć i analizować rezerwy potrzebne dla danego okresu, co z finansowo-konrolingowego punktu widzenia jest dość istotne.

Warto również zwrócić uwagę na podejście do zarządzania pozycjami magazynowymi. Rozpoczęliśmy w ten sposób długotrwały proces (mam nadzieję, że zbliżamy się do szczęśliwego finału) wewnętrznej zmiany podejścia. Zarządzanie pozycjami magazynowymi zostało usystematyzowane. Dzisiaj jeden indeks odpowiada jednej konkretnej pozycji, jednemu asortymentowi – a bywało, że ten sam produkt występował pod różnymi indeksami ze względu na uwarunkowania akcyzowe, cenowe czy inne. Podobnie udało nam się znacznie usystematyzować aktualność zapisów w książce adresowej, co automatycznie przekłada się na większą łatwość raportowania.

P.J.: – To niezwykle istotny element. Poświęciliśmy wiele dni, aby uświadomić wszystkim użytkownikom systemu, że wprowadzane do niego dane mają służyć całej firmie, a nie tylko poszczególnym działom czy osobom. Nigdy nie mamy bowiem pewności, kto w przyszłości o nie poprosi. Zwracaliśmy również uwagę na oczywiste fakty, że np. niepoprawnie wprowadzony indeks może wpłynąć na błąd w transakcji lub problemy w jej interpretacji. Wyborowa wykazuje dużą determinację w walce o jakość danych wprowadzanych przez użytkowników końcowych. Wynika to ze świadomości, że te dane są przekształcane w informacje będące podstawą podejmowania decyzji.

G.H.: – Firma przechodzi w tej chwili procedury kontrolne, w tym wdrożenie SOX-a. W miarę poznawania systemu jesteśmy w stanie zidentyfikować historyczne zaszłości, błędy, które popełniliśmy podczas eksploatacji starego systemu oraz zmienić podejście do niektórych zagadnień. Intuicyjnie zdawaliśmy sobie sprawę z istnienia szarych (nieciągłych) obszarów – teraz łatwiej je zidentyfikować i znaleźć właściwe rozwiązanie. Dotyczy to np. aktualności i wiarygodności danych, podejścia do zarządzania kosztami, marży, sposobu rozliczania ewidencji akcyzy i mnóstwa innych elementów. To kolejna dodatkowa wartość. Jesteśmy w stanie cofnąć się, aby przeanalizować historię i jej konsekwencje. Wskazać, gdzie zrobiliśmy błąd, stwierdzić, czy on jest kontynuowany. Wiemy, co zrobić, żeby w nim nie tkwić.

Jakie cechy JD Edwards okazały się najważniejsze dla Wyborowej?

G.H.: – W opracowaniu wszystkich procedur bardzo pomogła nam elastyczność systemu JD Edwards. Wiedzieliśmy, co trzeba zmienić w obszarze planowania, zaopatrzenia, całego łańcucha obsługi klienta. Wiele rzeczy powstawało w trakcie projektu, wiele będzie się jeszcze zmieniać.

System jest żywy. Zdefiniowane na starcie procesy nie będą przez cały czas te same. Niektóre żyją, ewoluują, bo pojawiają się nowe potrzeby. Okazuje się, że można zrobić coś więcej ponad to, co sobie wyobrażaliśmy.

Z punktu widzenia organizacji, zarządzania firmą istotny jest zintegrowany charakter JDE. Działamy w dwóch różnych lokalizacjach, to są dwie firmy (Agros i Wyborowa), ale operujemy na wspólnym systemie, na wspólnej bazie danych. Transakcje zainicjowane w Poznaniu mają odzwierciedlenie w Warszawie. Jesteśmy połączeni jednym systemem – odseparowanie grup zaczyna się zacierać. To jest pozasystemowy, ale istotny efekt organizacyjny.

Czy moduły są podzielone między dwie lokalizacje?

G.H.: – Różne działy znajdują się w różnych lokalizacjach. Moduły zarządzania produkcją zlokalizowane są w Poznaniu, podobnie jak znaczna część funkcji dystrybucyjnych związanych z obsługą magazynu, spedycji, z fakturowaniem, ale część z nich obsługiwana jest również w Warszawie, z kolei część funkcji typowych dla finansów – w Poznaniu.

Jak długo trwał proces wdrożenia?

G.H.: – Decyzja o wyborze systemu zapadła wcześnie, w 2005 r. Pierwsze warsztaty zostały przeprowadzone w lutym 2005 r., szkolenia zakończyły się w kwietniu. Potem nastąpiło pół roku przerwy ze względu na wewnętrzne okoliczności strukturalne. Firma prowadziła kilka projektów względem siebie konkurencyjnych, ale wynik jednego mógł rzutować na założenia innego.

Analizę funkcjonalną rozpoczęliśmy 28 października 2005 r. Do końca czerwca 2006 r. uruchomiliśmy trzy moduły: finanse, dystrybucja, produkcja, czyli to, co zostało zaplanowane w I fazie wdrożenia. Do realizacji pozostały moduły: maintenance, MRP (część już wdrożona, np. planowanie potrzeb materiałowych), kontrola jakości, które obejmie druga faza.

Jakie inne systemy poza JD Edwards wykorzystywane są w Wyborowej?

G.H.: – Jednocześnie z wdrożeniem JD Edwards trwał projekt Business Objects (wcześniej stosowany był Movex i hurtownia danych Cognos). Kończąc wdrożenie ERP, chcieliśmy mieć pewność, że potrzeby raportowe będą miały szansę być realizowane. Dział IT Wyborowej prowadził równolegle wdrożenie BizTalk, na którym oparto budowę interfejsów, m.in. EDI, żeby zapewnić integrację zamówień, faktur z kontrahentami. Natomiast Business Objects umożliwia tworzenie raportów na bazie hurtowni danych. Za zestawienia operacyjne odpowiada ERP, za zestawienia przekrojowe (które „żyłują” system, zmniejszając jego wydajność) – BO. Dzięki prezentowanemu klasycznemu podejściu uniknęliśmy wielu problemów. BO wdrażał własnymi siłami dział IT Wyborowej. Zdefiniowaliśmy zakres raportowy, np. interesujący dla sprzedaży, skupu, produkcji.

Z kolei dla działu marketingu tworzone jest rozwiązanie dotyczące mechanizmu zarządzania wydatkami w zakresie sprzedaży czy nadzoru, które odzwierciedla faktyczny obrót materiałów i pieniędzy czy dokumentów z tym związanych. Kojarzy istniejące rozwiązania z optyką marketingową. To ciekawe narzędzie – mamy nadzieję, że lada chwila ruszy.

Czy system będzie dalej rozwijany?

G.H.: – Oczywiście, będzie kontynuowany naturalny rozwój polegający na wykorzystaniu tych możliwości, które system daje. Do tej pory nie były one w pełni wykorzystane, ponieważ nie czuliśmy takiej potrzeby albo nie byliśmy organizacyjnie (czasami mentalnie) do nich przygotowani. Ten rozwój jest pewny. W większym stopniu przyczynią się do niego użytkownicy końcowi niż dział IT.

Każdy produkt ma swój czas życia i nie chcemy kończyć fl irtu z nim przed wyraźnym końcem cyklu. Zależy nam, żeby dobrze poznać, dobrze wykorzystać możliwości, które daje system JD Edwards, zbudować bazę wiedzy i nabrać doświadczenia w eksploatacji i organizacji. Wtedy możemy zastanowić się, czy dotarliśmy do kresu tego, co mamy, czy jest jeszcze jakieś niewykorzystane rozwiązanie.

Czy są planowane inne rozwiązania?

G.H.: – Nie myślimy na razie o wykorzystywaniu innych narzędzi towarzyszących JDE. Chcemy usprawnić i zracjonalizować wykorzystanie tych, którymi dysponujemy, przy pewnej modyfikacji i aktualizacji, żeby mieć pewność, że wyeliminowaliśmy wszystkie źródła ewentualnych pomyłek czy niespójności.

Obecnie prowadzimy towarzyszący projekt szeroko rozumianego workfl ow i chcemy go zintegrować z aplikacjami, których używamy. Przyjęliśmy jednak klarowną zasadę: dopóki wykorzystanie istniejących narzędzi nie jest zadowalające, nowości zostawiamy na potem. Chcemy mieć pewność, że nie będziemy pożerać własnego ogona. Nie wprowadzimy niczego nowego, jeśli to, co mamy, nie jest w pełni wykorzystane.

Czy są już widoczne jakieś korzyści z wdrożenia?

G.H.: – Po sześciu miesiącach funkcjonowania systemu uważam, że najbardziej ewidentną i w naszej ocenie ważną korzyścią z wdrożenia JD Edwards jest transparentność procesów i danych. Druga bardzo istotna korzyść – to zakres i jakość dostępnych w systemie informacji. Nie wszystkie jeszcze są ustrukturyzowane – bazy powstają, są weryfi- kowane i rozbudowywane. Ale niewątpliwie możliwość zdobycia rzetelnych informacji jest dla nas bardzo cenna, szczególnie że pozostając pod silną presją raportową grupy, musimy na czas i we właściwy sposób prezentować dane.

Trzecia bardzo istotna korzyść (to był jeden z założonych celów) – to stworzenie dobrych podstaw do racjonalnego systemu kontroli wewnętrznej. Musieliśmy przyporządkować procesy i znaleźć osoby na konkretnych stanowiskach za nie odpowiedzialne.

Obecnie bardziej przejrzyste i terminowe jest również zarządzanie finansami. Rezerw nie tworzymy spod dużego palca, tylko mają one racjonalne uzasadnienie. Cały proces zakupowy został skanalizowany.

Na razie badamy zachodzące relacje między systemem i użytkownikiem, okoliczności zewnętrzne, relacje między współpracującymi z JDE aplikacjami a użytkownikiem, między klientem a systemem. Różnie się to kształtuje w różnym czasie.

Założyliśmy, że weryfikację podstawowych parametrów związanych z czasem generowania dokumentów, reagowania na zamówienie klienta przeprowadzimy po roku eksploatacji, kiedy będziemy pewni, że doświadczenie ludzi oraz ich biegłość w posługiwaniu się systemem są zadowalające. 

Autor: Elżbieta Jaworska, MSI Polska