Chcemy być najlepsi dla naszych klientów

O planach rozwoju QAD w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, o kondycji polskiej gospodarki – Michael Lodato, wiceprezes QAD Inc.

Na czym polega strategia rozwoju QAD w tej części Europy?

Rozwój firmy na rynku Europy Centralnej i Wschodniej jest naturalną konsekwencją przyjętej przez nas strategii „podążania za klientem”. Obecnie korporacje międzynarodowe coraz częściej przenoszą produkcję do regionu centralnej i wschodniej Europy. Istnieje wiele przykładów firm, które już tego dokonały. Należą do nich m.in.: Tower Automotive, Valeo, która przeniosła aż 5 zakładów z Francji i Turcji, Sonoco z Wielkiej Brytanii, Bester Lincoln Electric oraz Valmont. Inwestujemy zatem w te rynki, na których znajdują się nasi potencjalni klienci.

Do niedawna jednym z priorytetów QAD w Europie Środkowo-Wschodniej było umacnianie relacji z dystrybutorami odpowiedzialnymi za sprzedaż naszych rozwiązań. Obecnie coraz większy nacisk kładziemy na bliską współpracę z dużymi i średnimi klientami korporacyjnymi, a to wymusza na nas bardziej aktywną niż do tej pory obecność w tym strategicznym dla nas regionie.

Organizowana przez QAD konferencja dla użytkowników w Monachium to pierwsza taka impreza w Europie. Dlaczego dopiero teraz jest organizowana?

Organizując europejskie spotkanie dla partnerów i klientów QAD, wracamy do tradycji, którą zapoczątkowaliśmy kilkanaście lat temu. Decyzja o jej odnowieniu to kolejny krok do umocnienia pozycji w regionie i nawiązania bliższych relacji z klientami w Europie. W ten sposób chcemy im ułatwić kontakt z zarządem i ekspertami naszej firmy, a w konsekwencji sprawić, by rozwiązania QAD przynosiły maksimum korzyści biznesowych.

Jak QAD znajduje się w obecnej sytuacji rynku informatycznego? Chodzi o konsolidację branży, fazę fuzji, przejęć.

W moim odczuciu konsolidacja dostawców ERP nie służy klientom. Spójrzmy na przykład Oracle’a, który posiada w swojej ofercie 3 systemy ERP i 2 systemy CRM. Oferta tego dostawcy została zbudowana w oparciu o 7 różnych platform technicznych i ma spełniać potrzeby 32 różnych branż. Jestem przekonany, że jedno rozwiązanie „dla wszystkich” nie jest w stanie prawidłowo odzwierciedlić procesów biznesowych zachodzących w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

Z punktu widzenia QAD decyzja o fuzji oznaczałaby utratę przewagi konkurencyjnej, dlatego nie chcemy uczestniczyć w procesie konsolidacji rynku. Nie mamy zamiaru przejmować innych podmiotów oferujących oprogramowanie ERP. A ponieważ właściciele i założyciele QAD – Pamela i Karl Lopker – nadal posiadają w ręku 56% akcji firmy, nie grozi nam ewentualne wrogie przejęcie.

QAD uznawana jest za lidera w sześciu branżach: motoryzacyjnej, produktów spożywczych, elektroniki, dóbr konsumpcyjnych, sektora przemysłowego oraz medycznej. Czy firma ma plany ekspansji na inne branże?

My różnimy się od konkurencyjnych podmiotów tym, że skupiamy się na określonych branżach. Odzwierciedlamy w naszym oprogramowaniu specyfikę działalności przedsiębiorstw produkcyjnych. Dzięki temu nasze oprogramowanie jest łatwe i szybkie w implementacji i przynosi naszym klientom określone korzyści. Potwierdzają to np. wyniki badań stopy zwrotu z inwestycji w systemy ERP przeprowadzone przez META Group. Dlatego QAD chce w dalszym ciągu koncentrować się na dostarczaniu wyłącznie specjalizowanych rozwiązań.

Nie chcemy być największą firmą software’ową na świecie, chcemy być firmą najlepszą dla naszych klientów. Duże firmy software’owe starają się tworzyć programy, które mogą funkcjonować w wielu różnych branżach. W efekcie dorobiły się reputacji producentów, którzy tworzą coś, co wymaga długich, pracochłonnych, złożonych implementacji. W ciągu 25 lat historii firmy żaden z naszych klientów nie pozwał nas do sądu, wnosząc o odszkodowania z tytułu  przeprowadzonej implementacji. Wyzwałbym dowolnego naszego konkurenta, żeby coś takiego stwierdził i mógł to udowodnić. Myślę, że na tym polega nasza przewaga konkurencyjna.

Czytelnicy MSI to kadra zarządzająca w przemyśle. Gdyby pan podjął się pełnienia kierowniczej funkcji w jakiejś polskiej firmie, jak pan szacuje, ile lat zabrałoby panu wyprowadzenie jej na dobrą pozycję?

Szybko rozwijające się gospodarki czy pojedyncze przedsiębiorstwa, które zaczynają stosować zaawansowane techniki produkcyjne przechodzą dwie fazy. Pierwsza faza, trwająca zaledwie 6 miesięcy, to budowanie zaufania i przejrzystości w relacjach wewnętrznych. Z mojej perspektywy Polska znajduje się pod tym względem na czołowej pozycji, przed innymi krajami europejskimi, które miałem okazję odwiedzić. W innych krajach panuje wyższy poziom korupcji wewnętrznej w przedsiębiorstwach. To zjawisko utrudnia wprowadzanie przejrzystości w relacjach wewnętrznych.

Druga faza – to przechodzenie na relacje bardziej strategiczne z dostawcami i klientami, nabywcami wyrobów finalnych. Chodzi tutaj o zacieśnianie współpracy z jedną i drugą stroną. Ta faza może trwać od roku do 3 lat.

Dlaczego tak długo? W tym czasie należy zmienić relacje z zewnętrznymi podmiotami, zmienić sposób ich oddziaływania. W konsekwencji firmy wprowadzające zaawansowane technologie nie będą konkurowały jako wyodrębnione podmioty. Będziemy mieć do czynienia z konkurencją pomiędzy poszczególnymi indywidualnymi łańcuchami dostaw.

Polska dopiero wchodzi w fazę nadrabiania zaległości w dziedzinie wykorzystania nowych technik. Jak pan ocenia nasze możliwości?

Wielu naszych klientów w Polsce to firmy światowe, które wchodzą do Polski ze względu na korzystne warunki prowadzenia działalności wytwórczej. Firmy te wprowadzają najbardziej zaawansowane rozwiązania i najbardziej wyrafinowane techniki. W obszarze Europy Środkowo-Wschodniej umieściłbym Polskę w górnej połowie stawki. To z Polski wybieraliśmy inżynierów, pracowników technicznych na wyższe stanowiska, czy informatyków. Już 20 lat temu Polska była najbardziej aktywna w tworzeniu najnowszych technologii.

Z drugiej strony postrzegamy również swoją rolę jako podmiotu, który ma dopomagać firmom średniej wielkości w procesie ewolucji. Sporo firm średniej wielkości zaczyna wprowadzać systemy ERP.

Widzę, że Polska ma świadomość tego, że dla zachowania konkurencyjności nie może w dalszym ciągu polegać wyłącznie na niskich kosztach robocizny.

Autor: Elżbieta Jaworska, MSI