Wskaźniki wydajności w centrum uwagi

Rozwiązywanie bieżących problemów to chleb powszedni wszystkich przedsiębiorstw. Równie ważna jest jednak zdolność do sprawnego przewidywania problemów, a ją może zapewnić monitorowanie kluczowych wskaźników wydajności (Key Performance Indicator – KPI). Przed zapobiegliwymi przedsiębiorcami stoi jednak trudne pytanie: jakie wskaźniki należy obserwować, aby zapewnić firmie sukces?

Odpowiedni dobór wskaźników umożliwia precyzyjne zarządzanie wydajnością, powinien być podyktowany względami konkurencyjności

Wskaźniki KPI to miary czynników o znaczeniu krytycznym z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Różnią się one w zależności od jego charakteru lub obszaru działania, natomiast ich cechą wspólną jest fakt, że służą do definiowania i mierzenia postępów w drodze do założonych celów. Paradoksalnie miary te wyrażane są różnie w odniesieniu do różnych obszarów przedsiębiorstwa, co jest główną przyczyną trudności w ich doborze.

Do najczęściej stosowanych wskaźników KPI zaliczają się wskaźniki finansowe dotyczące dochodowości, czyli zysku netto, zysku przed potrąceniem odsetek od zaciągniętych kredytów, podatków i amortyzacji oraz marży brutto. Powszechnie stosowane są też wskaźniki produktywności, wydajności pierwotnej, całkowitej efektywności urządzeń (OEE), realizacji zamówień i terminowości dostaw.

W większości przedsiębiorstw praca opiera się na takich wskaźnikach jak poziom zapasów, koszty stałe czy średni czas cyklu produkcyjnego. To stosunkowo dobre miary wydajności, tyle że poleganie wyłącznie na nich przypomina sytuację, w której kierowca prowadzi samochód, patrząc tylko w tylne lusterko. Mimo że tego rodzaju wskazania informują o kondycji przedsiębiorstwa, nie mają w wystarczającym stopniu charakteru wskaźników czasu rzeczywistego, co jest niezbędne, jeżeli chce się co do minuty kontrolować produkcję.

Niestety, w bardzo niewielu przedsiębiorstwach stosuje się miary umożliwiające przewidywanie przyszłych zdarzeń, np. dostępność aktywów, analizę odchyleń czy wskaźniki dotyczące efektywności dostaw. Jeszcze rzadziej udaje się wyśledzić bezpośrednie przyczyny uzyskiwanych wskazań.

Najpierw strategia, potem wskaźniki

Niełatwo dobrać wskaźniki KPI odpowiednie dla konkretnego przedsiębiorstwa, ale warto poważnie potraktować to zadanie. Wprawdzie wszystkie wskaźniki KPI są miarami wydajności, nie każda jednak miara odzwierciedla wydajność konkretnej firmy. Na przykład w wielu przedsiębiorstwach za wskaźnik KPI można uznać produktywność w przeliczeniu na godzinę pracy, ale już nie liczbę przepracowanych godzin. Problem sprowadza się więc do ustalenia, jakie wskaźniki są najważniejsze z punktu widzenia danego przedsiębiorstwa.

Wysiłek włożony w opracowanie odpowiedniego zestawu wskaźników zwróci się dzięki możliwości precyzyjnego zarządzania wydajnością. W przedsiębiorstwach dysponujących takim zestawem krótszy czas reakcji na zdarzenia, czyli okres między wykryciem problemu a podjęciem niezbędnych działań, to duża przewaga nad konkurencją. Kluczowym wyzwaniem jest wybranie wskaźników istotnych dla konkurencyjności firmy.

Oczywiście wśród wskaźników KPI nie może zabraknąć takich miar, jak wzrost przychodów czy marża brutto, ale o kondycji firmy świadczą nie tylko wyniki finansowe. Rozważmy na przykład sytuację przedsiębiorstwa, które upatruje szansy rozwoju w szybkiej obsłudze klienta i wysokiej jakości wyrobów. Na marżę brutto ma wpływ wysoki poziom jakości, bo prowadzi do ograniczenia kosztów przeróbek, liczby wyrobów wybrakowanych, zwrotów i kosztów serwisu. Z kolei na poziom zadowolenia klientów wpływa terminowość dostaw, dlatego nie można poświęcić terminowości na rzecz jakości. Zestaw wskaźników KPI musi zatem odzwierciedlać czynniki ważne dla strategii przedsiębiorstwa.

Określenie i raportowanie właściwych wskaźników KPI, działanie w oparciu o ich wskazania, a także dostosowywanie ich do zmieniających się warunków to proces wymagający zrozumienia specyfiki przedsiębiorstwa, jego kultury, systemów informatycznych, dostępu do danych. Nie wystarczy przeprowadzić kilka spotkań poza terenem zakładu, podczas których wybierze się określone wskaźniki i podejmie decyzje o sposobie ich wdrożenia. Dobór wielu wskaźników bywa podyktowany szerszym planem strategicznym.

W przypadku wskaźników wydajności warto wziąć pod uwagę cztery zagadnienia.

1. Korelacja wskaźników, wykrycie bezpośrednich przyczyn problemów

Kierownicy odpowiedzialni za projektowanie i wdrażanie wskaźników wydajności nowej generacji mają przed sobą niełatwe zadanie: muszą „przechytrzyć” złożoną strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa i dostrzec wzajemne zależności między wskaźnikami. Problem ten jest szczególnie widoczny, jeżeli np. dział produkcji stara się trzymać harmonogramu, a dział dystrybucji musi redukować zapasy i zwiększać wskaźnik realizacji zamówień.

Korelacja wskaźników oznacza, że takie miary, jak produktywność, jakość wyrobów czy wydajność pracowników, wpływają na wskaźnik zadowolenia klientów czy wzrost udziału w rynku. Najbardziej efektywne wskaźniki podają zbiorcze dane w kontekście konkretnej przewagi konkurencyjnej i stanowią czytelne wskazówki dla kierownictwa.

Kolejnym etapem jest powiązanie wskaźników sprzedaży z gospodarką materiałową i procesami produkcyjnymi. Mierzy się zatem – szczególnie w branży sprzętu medycznego, high-tech i motoryzacyjnej – takie wskaźniki, jak liczba wad wyrobów gotowych, liczba zwrotów oraz koszty obsługi gwarancyjnej i napraw.

W ten sposób docieramy do etapu analizy bezpośrednich przyczyn problemów. Znajomość konkretnych wskaźników nic nie da, jeżeli nie zrozumiemy zawartych w nich informacji. Skuteczna analiza przyczyn problemów i umiejętny dobór działań korekcyjnych wymagają zatem zrozumienia zarówno metody obliczania wskaźnika, jak i funkcjonowania stojącego za nim procesu biznesowego. 

Wskaźniki wydajności KPI to miary czynników o znaczeniu krytycznym dla przedsiębiorstwa 

2. Wskaźniki w kontekście przewagi konkurencyjnej

Ciągły postęp dotyczy nie tylko sektora produkcji, ale i wskaźników wydajności. Jeszcze kilka lat temu mało kto przykładał wagę do wydajności w ujęciu Six Sigma, za to dziś w wielu branżach metoda ta stanowi standard. Podobnie trzeba pogodzić się z faktem, że przedsiębiorstwo w zasadzie nie osiąga docelowych wyników, ponieważ gdy tylko się do nich przybliża, cele się oddalają, wobec czego ewoluują także metody gromadzenia danych i obliczania wskaźników wydajności.

Mimo mody na mierzenie realizacji celów, czyli tzw. benchmarki, warto zastanowić się, czy dysponujemy wartościowymi, aktualnymi danymi, do których możemy odnieść wyniki przedsiębiorstwa, szczególnie w przypadku obszaru, w którym budowana jest przewaga konkurencyjna. Czy wyniki firmy porównuje się z adekwatnymi wzorcami? Czy przy określaniu celów bierze się pod uwagę specyfikę branży i wielkość przedsiębiorstwa?

Metryki wydajności ewoluują z przedsiębiorstwem. Opracowuje się kolejne nowoczesne wskaźniki, na bazie których będą obliczane wskaźniki KPI w przyszłości. Wzrost konkurencyjności na rynku zmusza przedsiębiorstwa do analizowania coraz większej liczby czynników wpływających na efektywność.

•  Innowacyjność. Wprowadzanie nowych produktów to codzienność w wielu zakładach, ale większość wskaźników wydajności dotyczy produkcji o stałym charakterze, nie radząc sobie z „kapryśnymi” procesami prototypowania, zmianami w liniach produkcyjnych czy wprowadzaniem nowych technologii. Dotyczy to także wskaźników monitorujących czas od projektu do wprowadzenia produktu na rynek oraz czas potrzebny na zwiększenie produkcji w okresie, w którym można wyzyskać przewagę konkurencyjną i zarabiać na wyższej marży.

W przedsiębiorstwach projektowo-produkcyjnych, które sukcesów upatrują we wprowadzaniu na rynek nowych produktów, podstawowe znaczenie ma zatem wskaźnik przychodów generowanych przez nowe produkty.

• Elastyczność. Wskaźniki z tej grupy informują o zdolności firmy do zarządzania zmianami, obejmując m.in. szybkość zmiany skali produkcji, skuteczność zarządzania różnymi produktami i ich konfiguracjami, umiejętność integrowania w ofercie przejętych technologii i produktów oraz zdolność przekształcania łańcuchów wartości.
• Współpraca. Elastyczność idzie w parze z umiejętną współpracą we współczesnych rozproszonych i złożonych sieciach zaopatrzenia, przy rosnącej szybkości funkcjonowania łańcuchów dostaw, zwiększającej się liczbie produktów i zmienności popytu. Wobec tego rodzaju wyzwań przedsiębiorstwa muszą sprawnie koordynować działania w poszczególnych obszarach.

  W tym kontekście ocenie będzie podlegała kultura organizacyjna pod kątem współpracy oraz zdolność infrastruktury do zapewnienia owej współpracy, czyli m.in. wydajność systemów ERP, oprogramowania do zarządzania łańcuchem dostaw oraz szeroko pojętej komunikacji internetowej.

• Złożoność. Ogarnięcie rosnącej liczby wyrobów, na dodatek oferowanych w różnych konfiguracjach, oraz złożonych łańcuchów dostaw wymaga skutecznej analizy złożoności pod kątem wyrobów oraz procesów produkcyjnych. Jeżeli udaje się monitorować złożone procesy w obszarze produkcji, zaopatrzenia i dystrybucji, można podejmować uzasadnione decyzje służące do uproszczenia procesów. 

Odpowiedni dobór wskaźników umożliwia precyzyjne zarządzanie wydajnością; powinien być podyktowany

względami konkurencyjności

3. Spójność danych, semantyka, opóźnienia

Zwiększenie widoczności, czyli dostęp do danych z rozproszonych zakładów produkcyjnych i zbiorcza analiza wydajności, to w wielu przedsiębiorstwach podstawowy problem informatyczny. Zazwyczaj jednak kierownictwo jest zalewane morzem danych gromadzonych przez dziesiątki odrębnych systemów i baz danych. W dodatku część tych informacji – choć niezbędna do skutecznego zarządzania – dociera do decydentów w różnych formatach. Stąd wynika oczywista potrzeba sprawnego systemu zarządzania danymi podstawowymi (Master Data Management – MDM) oraz zapewnienia spójności danych przechowywanych w różnych bazach.

Kolejnym aspektem jest semantyka, czyli spójność pojęć stosowanych w obrębie całej rozproszonej struktury. W poszczególnych zakładach funkcjonują różne procesy i systemy produkcyjne, a dostawcy posługują się różnymi metodami obliczania tych samych wskaźników. Wobec tego nie ma gwarancji, że dane z różnych źródeł można zagregować w jedną wspólną wersję, ponieważ nawet jeśli poszczególne działy lub partnerzy korzystają z oprogramowania ERP tego samego dostawcy, każdy uczestnik takiej komunikacji wdrażał je, kierując się specyficznymi dla siebie potrzebami. Oprócz wymienionych kwestii trudności nastręcza fakt, że każda sieć dostaw nieustannie ewoluuje.

I wreszcie informatycy muszą uporać się z problemem opóźnień w dostarczaniu danych służących do obliczania wskaźników. Równie ważna jak kompilacja i ocena danych rzeczywistych (czyli otrzymywanych w czasie możliwie bliskim rzeczywistemu) jest zdolność reagowania na problemy i podejmowania odpowiednich działań na podstawie uzyskiwanych danych.

4. Zdolność reagowania, czyli stosowanie wskaźników

W przedsiębiorstwach od lat stosujących wskaźniki wydajności wypracowano odpowiedni zestaw na bieżąco monitorowanych metryk. W firmach tych nie zawsze przykłada się wagę do rozwijania wskaźników, ograniczając się do weryfikacji ich przydatności oraz ewentualnego usuwania.

W tego rodzaju firmach dba się również o sprawne zaplecze techniczne, umożliwiające gromadzenie i analizowanie odpowiednich danych, a także w minimalnym czasie uzyskuje metryki wydajności. Co więcej, funkcjonują w nich procesy umożliwiające ocenę wskazań i odpowiednią reakcję na zdarzenia. Na podstawie uzyskiwanych informacji konieczne działania korekcyjne (lub ukierunkowane na bieżące korzyści) podejmowane są w czasie zbliżonym do rzeczywistego (w stosunku do czasu wystąpienia zdarzenia). Na współczesnym rynku nie ma przecież miejsca dla producentów, którzy na słabe wyniki sprzedaży reagują dopiero po ogłoszeniu miesięcznego raportu.

Profesjonaliści wiedzą doskonale, że jednym z etapów na drodze do sukcesu jest precyzyjne określenie celów, do jakich zmierza przedsiębiorstwo, oraz środków, jakimi się posługuje. Podstawowym zadaniem kierownictwa jest skoncentrowanie wysiłków na działaniach zapewniających rozwój firmy i jej zysków, za to istota doskonałego zarządzania leży w określaniu wskaźników informujących nie tylko o wynikach, ale i źródłach wydajności. Wiarygodne i aktualne wskaźniki to jednak nie wszystko. Zarządy przedsiębiorstw muszą również pamiętać, że tylko odpowiednie narzędzia i kultura organizacyjna mogą sprawić, że wskaźniki wydajności przyczynią się do sukcesu. 

Autor: David Caruso, MBT US