Twoje, moje, nasze

Do integracji popytu z łańcuchem dostaw potrzebna jest technika, która pomaga dostrzec każdego klienta oraz każdego dostawcę

Dell Computer rozsyła laptopy, desktopy i serwery po Europie, Środkowym Wschodzie i Afryce ze swojej fabryki w Limerick w Irlandii. Model biznesowy Della to „budować na zamówienie” (build-to-order), czyli napędzany jest popytem.

Biegłość Della w sterowanej popytem sieci dostaw (demand-driven supply networks) wymaga krótkiego wprowadzenia. Pojęcie napędzania (sterowania) popytem, zdefiniowane w 2003 r. przez bostoński instytut AMR Research, stanowi podstawę filozofii Della, wiążąc dostawców, fabryki oraz sieci logistyczne. Dla tysięcy innych producentów integracja popytu z łańcuchem dostaw pozostaje jednak trudnym do rozwiązania problemem – i mało prawdopodobne, aby ktoś znalazł całościowe rozwiązanie.

W przeciwieństwie do projektów o słabym zwrocie, korzyści ze sterowanej popytem sieci dostaw są w ostatecznym rozrachunku oczywiste. Jak zauważa dyrektor AMR Research, Lora Cecere, zazwyczaj firmy najbardziej zaawansowane w napędzaniu biznesu popytem utrzymują o 15% niższe zapasy, mają o 17% lepszą całkowitą realizację zamówienia oraz osiągają o 35% krótszy czas obiegu gotówki. Ogólnie przekłada się to na 10% wzrost dochodów oraz 5–7% wzrost rentowności.

Według Cecere firmy pragnące przejść do sterowanej popytem sieci dostaw przyjmują kilka błędnych założeń. – Osiągnięcie statusu firmy napędzanej popytem z pewnością nie jest tylko projektem technicznym. Napędzane popytem przedsiębiorstwa rozumieją swoich klientów oraz ich rynki. Budują swoje procesy od zewnątrz w oparciu o jasną wizję tego, co jest ważne dla klienta, oraz konieczność uzyskania rentowności.

Jak robi to Dell

– Gdy klient składa zamówienie – mówi Sean Corkery, wiceprezes Dell do spraw produkcji – wcielana jest w życie starannie ułożona sekwencja zdarzeń. Pierwszy etap prowadzi do ustalenia, czy wymagane części znajdują się w magazynach w ośrodkach dostawców Della, w większości rozlokowanych w pobliżu firmy, i czy istnieje możliwość  ich natychmiastowego odbioru (Just-In-Time – JIT). To jednak bardziej złożona praca, niż można by sobie wyobrazić. Pomimo zaangażowania Della w stałe ulepszanie produktów, jego korporacyjni klienci często preferują standaryzację opartą na znanych konfiguracjach. Zamówienie na dostawę 50 lub 100 komputerów może oznaczać wykonanie dokładnych kopii komputerów wysłanych ostatnio klientowi, kilka tygodni lub miesięcy temu.

Korzyści wynikające ze sterowania popytem łańcucha dostaw

^{Producenci stosujący strategię sterowania popytem utrzymują o 15% niższe zapasy, mają o 17%  lepszą całkowitą realizację zamówień oraz osiągają o 35% krótszy czas obiegu gotówki. Ogólnie przekłada się to na 10% wzrost dochodów oraz 5–7% wzrost rentowności}

W celu ustalenia dostępności komponentów Dell wykorzystuje rozwiązanie firmy i2 Technologies – Factory Planner, zmodyfikowane dopisanym przez Della kodem w celu ściślejszego związania wygenerowanych przez Factory Planner zapytań z własnymi systemami dostawców. Odpowiedzi dostawców wracają do systemu Factory Planner, inicjując powstanie harmonogramu. W normalnych warunkach komponenty wymagane do realizacji zamówienia dostarczane są na linię montażową w Limerick w ciągu czterech godzin od chwili odebrania przez Dell zamówienia.

Według Johna Shawa, dyrektora ds. IT Litehouse Foods z Sandpoint w Idaho, producenta przypraw przeznaczonych do przetwarzania w niskich temperaturach, jego firma stanęła w obliczu prognozy popytu tak niskiego, że aż trudnego do zaakceptowania, z rozbieżnościami dochodzącymi do 60%. Najbardziej oczywiste dla niego źródło najlepszych informacji o popycie – mianowicie dane z punktów sprzedaży, od klientów supermarketów – prawdopodobnie znajdowało się poza zasięgiem badań.

– Poza Wal-Mart sektor sklepów spożywczych bardzo niechętnie dzieli się informacjami pochodzącymi z punktów sprzedaży – wyjaśnia Shaw. – Większość średniej wielkości producentów, jak my, do sporządzania prognoz musi wykorzystywać arkusz kalkulacyjny oraz bazę danych Access [Microsoft].

Przedsiębiorstwo Litehouse Foods wybrało inne rozwiązanie: implementację narzędzia planującego w oparciu o popyt, pochodzącego od dostawcy używanego w firmie systemu, Ross Systems. Informacje o przebiegu sprzedaży są analizowane i poddawane obróbce, co pozwala tworzyć jaśniejszy i bardziej dokładny obraz popytu. Zamiast prognoz poziomu popytu w różnych kategoriach w oparciu o dane miesięczne, zapotrzebowanie na każdy z ponad 1000 przechowywanych w magazynach produktów jest co tydzień, co poskutkowało zmianą odchyleń prognoz z 60% do mniej niż 10%, a zapasy magazynowych wyrobów gotowych skurczyły się o 6%.

MasterBrand Cabinets, Jasper, Ind. również podjęła działania, by stać się firmą w większym stopniu napędzaną popytem, co pociągnęło przebudowę jej procesów IT. – 6000 zatrudnionych w firmie oraz dochody ze sprzedaży na poziomie 1,15 mld USD – to efekt kilku lat przecierania szlaków – mówi Dave Mewes, szef działu informatyki i wiceprezes ds. technik informatycznych MasterBrand.

Zaoferowanie klientom jednej spójnej wizji biznesu to istotny postęp. Na przykład, gdy kiedyś klienci pragnęli zamawiać produkty z więcej niż jednego oddziału operacyjnego, przedstawiciele działu obsługi klienta musieli korzystać z oddzielnych dla każdego oddziału aplikacji w celu przeprowadzenia transakcji. Nawet czas odpowiedzi na proste pytanie dotyczące statusu zamówienia był zbyt długi, a odpowiedź na zaległe zamówienie, z powodu opartych na złych zasadach procedur nastawionych na realizację całych partii, zajmowała dwa dni. Rozwiązania dostarczyła pojedyncza aplikacja do zarządzania zamówieniem, stworzona na bazie techniki Vitria. Zmniejszona została liczba błędów podczas wprowadzania zamówień, wyeliminowano powielanie tych samych działań i poprawiono czasy odpowiedzi klientom. Czas realizowania zaległych zamówień został skrócony o połowę, co zaowocowało poprawą przepływu gotówki dzięki szybszym wysyłkom i fakturowaniu.

Techniki informatyczne w powszechnych procesach

Powtarzając za Cecere z AMR, Mewes podkreśla, że sekretem sukcesu Master-Brand było usprawnienie procesów, a nie tylko techniki.

– Dokonaliśmy identyfikacji i automatyzacji powszechnych procesów biznesowych – nawet wtedy, gdy przeskakujemy pomiędzy oddziałami z odmiennymi systemami – mówi Mewes. – To była przemyślana decyzja, aby najważniejsze w układance było zawsze nastawienie na klienta. Następnym krokiem będzie zastosowanie techniki do niektórych elementów biznesu, takich jak zakupy.

Nie każdy biznes podąża za modelem: „sprzedałeś coś, zamów to ponownie do magazynu”. Na przykład modne wyroby są na ogół z wyprzedzeniem zamawiane partiami na miesiące sezonowe i gdy zostaną sprzedane, to po prostu zostały sprzedane i już. W rezultacie dla znajdującej się w Ontario firmy adidas-Salomon sterowanie popytem oznacza zapewnienie swoim klientom, detalicznym sklepom obuwniczym, bezpośredniego dostępu przez sieć do stanu zapasów oraz systemów logistycznych adidas-Salomon.

– Wykorzystując rozwiązania otrzymane od firmy Magic Software Enterprises – integratora aplikacji biznesowych – adidas-Salomon zapewnia klientom bezpośrednią komunikację w czasie rzeczywistym z systemami przedsiębiorstwa – mówi Paul Leone, szef działu informatyki. – Nie  chcemy pozbywać się synchronizacji online, to jedyna sensowna wersja.

Podczas gdy ustalenie popytu w sterowanym popytem biznesie może wydawać się problematyczne, rozprzestrzenienie takiego kryterium optymalizacji w sieci dostaw może okazać się podwójnie trudne – nawet w branży motoryzacyjnej, w której od lat praktykowany jest japoński styl produkcji, oparty na zasadach dostaw dokładnie na czas (JiT). Częściowo jest to problem perspektywy.

Dokładnie na czas

– Zamawianie dużych ilości nie zawsze jest praktyczne – wskazuje Yves Wullaert, dyrektor IT działu produkcji w Bursceid w Niemczech (Johnson Controls), który połączył swoje umiejętności z zakresu JiT z umiejętnościami sprzedawców systemów QAD w celu opracowania wspólnego oprogramowania QAD do sekwencjonowania JiT.

– Gdy dostawcy pierwszo- oraz drugorzędni wytwarzają i wysyłają duże partie towaru, dostawcy trzecio- i czwartorzędni produkują go w trybie wsadowym, a następnie pakują to i wysyłają kontenerami – zauważa Wullaert. Jasny obraz chronologii popytu na linii produkcyjnej pojazdu staje się niewyraźny dla dostawcy trzeciorzędnego.

Trik, według Grega Clarka, dyrektora naczelnego E2open, dostawcy systemów do integracji współpracującego łańcucha dostaw, polega na tym, co on nazywa „wielostronną widocznością”. Poszczególne ogniwa w łańcuchu dostaw mają wspólny udział w tworzeniu w czasie rzeczywistym  popytu. Pomyślcie o danych z punktów sprzedaży dla producentów, ale innych niż w łańcuchach dostaw artykułów spożywczych: informacje w czasie rzeczywistym, na podstawie których mogą być zebrane sygnały o popycie, zapewniają uzupełnienie informacji o prognozach oraz trendach informacjami na gorąco o tym, co się obecnie dobrze sprzedaje.

Jest to funkcja, którą może rozwinąć E2open częściowo dzięki Dell Computer – nie bezpośrednio, ale dzięki pierwszym zewnętrznym dostawcom Della oraz z pomocą klienta E2open, firmy Seagate Technology ze Scotts Valley w Kalifornii. – Prognozy są zwykle niepewne – mówi Clark. – O wiele bardziej wartościowe są fakty, np. że Dell wysłał wczoraj 4000 konkretnych urządzeń.

– Od czasu zastosowania techniki E2open – zasadniczo portalu współpracy – w ich łańcuchu dostaw obejmującym 180 dostawców, 10 krajów i 66 milionów części dziennie – mówi Clark – firma Seagate więcej niż podwoiła swoje obroty magazynowe i zmniejszyła zapasy w łańcuchu dostaw (do krótszych niż pięciotygodniowe).

Efektywność techniki na wszystkich szczeblach została potwierdzona przez klienta E2open, Agere Systems, z Allenstown w Pensylwanii. Według szefa biura zaopatrzenia Toma Lintona postrzeganie rozwiązania E2open, obsługującego wielu użytkowników, jako części łańcucha dostaw Seagate, przekonało Agere do adaptacji E2open na swoje potrzeby. – Za każdym razem, gdy dostajemy informacje o popycie, segregujemy je i rozdzielamy na podstawie rachunków za materiały oraz przekazujemy dostawcom – mówi Linton. – Jeżeli popyt się zmienia, zmiana następuje w czasie rzeczywistym i jest widoczna dla wszystkich.

Dodatkowo dostęp do systemu E2open umożliwia dostawcom obserwowanie w czasie rzeczywistym wielkości zapasów, pozwalając im ocenić prędkość ich zużywamniaprzez Agere w halach produkcyjnych swoich fabryk, z których prawie wszystkie zlokalizowane są w Azji, gdzie pracuje także Linton, utrzymujący ze swojej bazy w Singapurze bliski kontakt zarówno z dostawcami, jak i działami produkcji Agere.

– Połączenie techniki E2open i azjatyckiej lokalizacji Agere – o wiele stref czasowych wyprzedzającej USA – zapewnia jasno określoną przewagę konkurencyjną – utrzymuje Linton. – Mogę spędzić cały dzień na rozmowach z dostawcami, zanim Ameryka wstanie do pracy. W przypadku sterowanej popytem sieci dostaw to niezaprzeczalnie godna pozazdroszczenia pozycja.

Autor: Malcolm Wheatley, MBT USA