Strategia u źródeł

Powstające mikrorynki wymagają zharmonizowania globalnego łańcucha dostaw z lokalnym popytem

W przedsiębiorstwach produkcyjnych, którym udało się rozszerzyć globalne operacje i strategię zaopatrzenia, zanotowano imponujące redukcje kosztów. Ciągle słyszy się o przedsiębiorstwach, które wyszły poza tradycyjny łańcuch dostaw, poszukując produktów, komponentów i surowców na całym świecie. Strategia polega nie tylko na obniżaniu kosztów pracy czy zwiększaniu wydajności zakładów i urządzeń, ale również na zdobywaniu źródeł dostaw, w których koszty bazowe oparte są na standaryzacji pochodzących z zewnątrz produktów.

Z drugiej strony pojawiły się fundamentalne, głębokie zmiany w podstawowej naturze rynku dla tych dóbr i usług. Chodzi o powstawanie skomplikowanej struktury mikrorynków, z których każdy charakteryzuje się innym zestawem przyzwyczajeń klientów. Te mikrorynki, które obejmują konsumentów, detalistów i dystrybutorów, wymagają bardziej spersonalizowanych, dostosowanych do lokalnych potrzeb produktów i usług, co stanowi bezpośrednie wyzwanie dla globalnej strategii dostaw, zgodnie z którą należy przeciwdziałać dłuższym i mniej przewidywalnym terminom.

W wyniku pojawienia się nowych mikrorynków przedsiębiorstwa produkcyjne muszą ponownie przeanalizować zasady, na których opierają globalne strategie zaopatrzenia, muszą opracować lepsze strategie oparte na bezpiecznych technikach. Te fundamentalne zmiany sprawiają, że wiodący producenci z uwagą przyglądają się nowym strategiom i działaniom.

• Inteligentna polityka zaopatrzeniowa: odnoszące sukcesy firmy wiedzą, że niskie koszty nie są jedynym czynnikiem decydującym o zaopatrzeniu. Porównują je z ogólnym kosztem dostaw i elastycznym zaspokajaniem popytu, co w głównej mierze napędza zyski.
• Zarządzanie ryzykiem: ryzyko związane z rynkiem i łańcuchem dostaw osiągnęło najwyższy poziom, koszt złych decyzji może być bardzo wysoki.
• Zgodność z normami: niektóre firmy postrzegają zgodność z normami jako okazję do zbliżenia się do klientów i usprawnienia reakcji na niedociągnięcia.
• Zdobywanie przynoszących zyski mikrorynków: najważniejszy element strategii to dominacja na przynoszących zyski mikrorynkach. W efekcie wskaźniki rynkowe koncentrują się na udziale w zyskach, a nie na udziale w rynku czy dochodach.

Najwięksi dostawcy sytemów dla przedsiębiorstw

Pozycja w rankingu	Firma	Całkowite przychody ( w mln USD)
1	SAP	9 339	Największy dostawca programów dla przedsiębiorstw; prognozy AMR Research: uzyskanie w 2005 r. 43-procentowego udziału w rynku ERP; zyski z korzystnego kursu wymiany; zainteresowanie mniejszymi klientami
2	Oracle Corp.	10 556	Prognozy AMR Research: 5,5 mld USD przychody z połączonych aplikacji Oracle-PeopleSoft w 2004 r. oraz 19% rynku ERP w roku 2005
3	Sage Group/ Best Software	1 238	Mocną stroną jest oprogramowanie ERP, CRM i księgowe dla średniej wielkości przedsiębiorstw; Best Software, amerykańska filia Sage, miała w ubiegłym roku podatkowym przychody 517 mln USD
4	Intential/Lawson Software	761	W czerwcu firma Lawson Software ogłosiła plan przejęcia Intentii za 480 mln USD; w tabeli podane są przychody połączonych firm; Lawson wkracza na rynek produkcji
5	SSA Global	700	Wprowadza opcje konwergencji produktów; ma 13 000 aktywnych klientów ERP; czeka na odpowiedni moment, aby wejść na giełdę
6	Infor Global Solutions	575	Przejęcie Lilly i Mapics wydźwignęło Infor na szczyt rynku ERP, rozszerzając zasięg działania dzięki sieci filii i partnerów Mapics
7	Microsoft Business Solutions	38 480	Podane przychody obejmują 509 mln USD z działu ERP Microsoft Business Solutions; firma zamierza dołączyć Microsoft Business Network do swojej oferty dla przedsiębiorstw
8	IFS	330	Dostawca modułowych pakietów rozwiązań ERP, EAM i MRO dla obszaru A&D, firm high-tech oraz innego przemysłu wytwórczego
9	Exact Software	263	Ma dobrą pozycję na rynkach ERP dla MSP, oferując rozwiązania CRM i techniki internetowe
10	Epicor Software Corp.	258	Dzięki przejęciu firmy Scala ta specjalizująca się w systemach ERP, CRM i SCM dla średnich przedsiębiorstw firma ma ponad 20 000 klientów; wykorzystuje usługi internetowe do tworzenia rozwiązań dla poszczególnych branż

Mikrodominacja

Niektórzy producenci opracowują elastyczną strategię opartą na identyfikacji i koncentrowaniu się na najlepszych rynkach, klientach, produktach, dostawcach i partnerach w nowym, zharmonizowanym modelu biznesowym, który AberdeenGroup określa mianem Zapobiegawczej Sieci Biznesowej (Preemptive Business Network).

Bliższe przyjrzenie się „popytowej” stronie równania ujawnia najważniejsze elementy strategii i technik zaopatrzenia.

• Personalizacja: klienci domagają się bardziej spersonalizowanych/przystosowanych do ich potrzeb produktów i rozwiązań.
• Eliminacja pośredników: odchudzenie nakładających się warstw dystrybucji poprzez bardziej bezpośredni, wykorzystujący Internet system sprzedaży, który daje klientom bezprecedensową możliwość porównania cen przed dokonaniem zakupu i obala strategie segmentacji cenowej.
• Globalna konkurencja.
• Presja marżowa: zwiększa się tempo spadku cen; presja na markowe towary „brand premium”.
• Zwiększenie oferty produktów: znaczące zwiększenie możliwości wyboru.
• Fragmentacja segmentów: „pojedyncze rynki” – na przykład klienci, produkty, kanały i rynki.
• Skrócenie cyklu życia produktów: większa presja na szybsze wprowadzanie produktów i penetrację rynku; rosnące koszty podejmowania błędnych decyzji dotyczących dobrych produktów i klientów, których celem pierwotnie miało być zapewnienie zysków.
• Niepewne rynki: mniej przewidywalne i wymagające większej uwagi środowisko biznesowe.

Wszystko to wymaga zastosowania koncentrującej się na rynku strategii inteligentnych decyzji i wyborów. Producenci liczący, że odniosą sukces, traktując jednakowo kwestie cen, udział w rynku i poziom obsługi, mogą spodziewać się jedynie przeciętnych – jeśli nie kiepskich – wyników biznesowych i finansowych.

^{Z pojawieniem się mikrorynków przedsiębiorstwa produkcyjne na nowo analizują podstawy swoich strategii globalnego łańcucha dostaw i zdobywają nowe rozwiązania zapewniające wzrost}

Jednocześnie pojawiają się liczne możliwości związane z globalnym zaopatrzeniem. Dostępne są wyraźnie zdefiniowane wskaźniki i sygnały ostrzegawcze, które przedsiębiorstwa najlepsze w swojej klasie potrafią zidentyfikować i wykorzystać do zasygnalizowania nierównowagi podaży i popytu na poziomie mikrorynku oraz do podjęcia natychmiastowych działań naprawczych. Są to między innymi takie wskaźniki, jak spadek poziomu sprzedaży i udziału w zyskach, odwołane zamówienia, zmniejszające się marże, zbyt niskie dochody i zyski, nadmierne zapasy, nieprzewidziane koszty związane z dostawami i opóźnienia oraz nieplanowane obniżki cen.

W miarę jak kurczą się możliwości osiągania zysków, a udział w rynku stabilizuje się natychmiast po wprowadzeniu nowego produktu, coraz większą rolę odgrywają wskaźniki ostrzegawcze wynikające z penetracji mikrorynków.

Najwięksi dostawcy sytemów SCM (zarządzania łańcuchem dostaw)

Na przykład w przypadku wielu dóbr konsumpcyjnych o krótkim cyklu życia firmy mają od czterech do sześciu tygodni na zrównoważenie popytu i podaży w celu uzyskania właściwych warunków do odpowiedniej penetracji rynku zamiast ponad sześciu miesięcy, co było normą jeszcze niespełna pięć lat temu. W tym krótszym horyzoncie czasowym udział w rynku stabilizuje się i późniejsze jego zwiększenie jest bardzo kosztowne i trudne.

Bycie zapobiegliwym

Wychodząc naprzeciw tym wyzwaniom, najbardziej prężne firmy będą rozwijały następujące opcje, zapewniające uzyskanie i zachowanie konkurencyjnej przewagi.

1. Procesy rynkowe:

• Opracowanie strategii mikrorynkowej opartej na zdominowaniu gwarantujących sukces segmentów zróżnicowaną ofertą produktów, usług oraz cen.
• Kształtowanie popytu i polityki cenowej poprzez zapobiegawczą analizę zamiast reagowania na bieżąco.
• Sprzedaż i wprowadzanie na rynek kompleksowych rozwiązań bez względu na to, czy poszczególne elementy pochodzą z własnych aktywów.

2. Procesy związane z siecią dostaw:

• Przygotowanie zrównoważonej, elastycznej globalnej strategii zaopatrzenia, harmonizującej ofertę dostawców ze specyficznymi uwarunkowaniami każdego mikrorynku.
• Określenie najlepszej strategii polityki zapasów i dostosowywania terminów z wykorzystaniem odchudzonej produkcji i zasad wielopoziomowego łańcucha dostaw.
• Wgląd na bieżąco do danych na temat statusu działalności oraz planów dostawców, przewoźników, dostawców usług logistycznych i innych partnerów.
• Tworzenie punktów uelastycznienia w sieci logistycznej, przeciwdziałających skutkom dłuższych i zmiennych terminów dostaw w przypadku korzystania z zaopatrzenia i produkcji z zagranicy.
• Skoncentrowanie się na podstawowych kompetencjach łańcucha dostaw w sieci partnerów w celu uzyskania najbardziej atrakcyjnej propozycji dla końcowego odbiorcy.

3. Procesy zarządzania wydajnością:

• Zastosowanie działającego w trybie ciągłym programu zarządzania, którego celem jest optymalizacja procesów biznesowych poprzez strukturalne podejście obejmujące najskuteczniejsze sposoby działania, inteligentną analizę przyczynowo-skutkową i proaktywne interpretowanie efektów.
• Integracja oceny finansowej i operacyjnej w ramach procesów biznesowych w celu umożliwienia ustalania priorytetów.

^{Przedsiębiorstwa, które charakteryzują się najwyższą wydajnością w swojej klasie, wykorzystują połączone procesy w celu zdobycia i utrzymania przewagi nad konkurencją}

• Ocena biznesowego i finansowego ryzyka za pomocą symulacji zdarzeń w ramach różnych scenariuszy i opracowanie odpowiednich planów reagowania.
• Wdrożenie systemu inteligentnych alertów, umożliwiających rozpoznawanie mechanizmów w ramach złożonych, wielopoziomowych lub wielowymiarowych procesów biznesowych.

Rozwiązania informatyczne

Inicjatywy w dziedzinie technik informatycznych, które będą miały znaczący wpływ na możliwości firm w zakresie efektywnego działania w warunkach mnożących się mikrorynków, będą obejmowały następujące rozwiązania:

• Architektura zorientowana na usługi: luźne powiązania pomiędzy współpracującymi programami zapewniają większą elastyczność współpracy pomiędzy zróżnicowanymi aplikacjami, bazami danych i procesami biznesowymi
• Modelowanie na bieżąco: wpływu warunków rynkowych i zmian w globalnym łańcuchu dostaw, od prognozowania popytu po optymalizację zapasów i dynamiczne zaopatrzenie
• Predyktywna analiza: dzięki połączeniu analitycznych i koncentrujących się na rynku technik segmentacji klientów można utworzyć nową falę relacji usprawniających identyfikowanie i wykorzystywanie dynamicznej segmentacji rynku i strategii dominacji
• Globalne zarządzanie handlem: nowe techniki automatyzacji, dostępu do informacji i optymalizacji umożliwiają stosowanie globalnych procesów handlowych z wyeliminowaniem papierowej dokumentacji, podejmowanie działań zapobiegawczych oraz synchronizację fizycznego i finansowego łańcucha dostaw
• Dynamiczne planowanie sprzedaży i operacji: modelowanie sieci produkcyjnej nastawionej na zysk – od zaopatrzenia po dostawy do klientów – za pomocą symulacji „co jeśli” i zarządzania ryzykiem opartym na działaniach zaradczych.