Zabezpieczony łańcuch dostaw oznacza bycie gotowym na wszystko
Księdze Rodzaju, w rozdziale 6, Bóg rzekł do Noego: „Ty zaś zbuduj sobie arkę z drzewa żywicznego”. Szczęśliwy Noe. Został ostrzeżony. Najlepiej jednak nie liczyć na Boską przychylność, jeśli chcemy utrzymać ciągłość łańcucha dostaw, który może zostać przerwany na skutek losowego zdarzenia – przejawu Boskiego działania – pożaru, powodzi, trzęsienia ziemi, braku surowców. I nie można popełnić żadnego błędu. W pewnym momencie – prawdopodobnie raczej wcześniej niż później – łańcuch dostaw zostanie jednak przerwany.
– To normalne, że istnieje ryzyko – mówi Peter Regen, wiceprezes firmy Unisys, świadczącej usługi doradcze i zajmującej się integracją systemów. – Wydarzenia, które moglibyśmy nazwać niezwykłymi, zachodzą przez cały czas. Byłem ostatnio na seminarium, na którym jeden z prezenterów pokazał trzyletni kalendarz wydarzeń mających wpływ na łańcuch dostaw dużej, międzynarodowej korporacji. Był tam tuzin wydarzeń – wybuch epidemii SARS (ciężkiego ostrego zespołu oddechowego); strajki w porcie; pożary w fabrykach; huragany.
Oznacza to cztery wydarzenia w ciągu roku. Raz na kwartał jakieś niespodziewane zdarzenie może zniszczyć łańcuch dostaw.
Zasada trzech
Przygotowanie się na najgorsze składa się z trzech elementów: zapobiegania, wykrywania i reagowania. – Jak możemy zapobiegać wydarzeniom i czy to w ogóle możliwe? Czy możemy przewidzieć, kiedy nastąpią? Jak na nie reagować? To pytania, które powinny być zadawane w przedsiębiorstwach – sugeruje Regen.
Pierwszym krokiem jest ocena ryzyka. – Najlepsze firmy czynią to na etapie planowania strategicznego – mówi Jim Hurley, wiceprezes AberdeenGroup z Bostonu. – W ocenie ogólnego ryzyka biorą pod uwagę takie czynniki, jak gospodarka, polityka, pogoda. Dopiero gdy oszacują częstotliwość lub prawdopodobieństwo wydarzeń i ich finansowych konsekwencji, oceniają ich znaczenie. Mogą podjąć decyzję o zignorowaniu ryzyka, o jego złagodzeniu, o dalszym poznawaniu go lub przedsięwziąć coś jeszcze innego.
– Firmy muszą zrozumieć, jak elastyczne i nie w pełni wykorzystywane są ich łańcuchy dostaw – mówi Bob Belshaw, dyrektor operacyjny w firmie Insight, zajmującej się analizowaniem łańcuchów dostaw i sprzedażą oprogramowania do modelowania. – Co by się stało, gdyby zakład produkcyjny zniknął? Jak wtedy będę mógł zaspokoić popyt? To tylko część spraw, które trzeba zrozumieć, projektując łańcuch dostaw.
Oszacowanie ryzyka jest czymś w rodzaju kompromisu. – Trzeba zrozumieć znaczenie ekonomiki i kosztu – twierdzi Belshaw. – Należy pomyśleć aktualnym niedoborze przewoźników i kosztach paliwa. Czy udałoby się zachować przewidywaną cenę dostarczonego produktu? Jakie ponieślibyśmy koszty, gdyby nie udało się dostarczyć go na miejsce? Jakie rozwiązania kompromisowe należałoby zastosować?
Co będzie, jeżeli…
Następnym krokiem po oszacowaniu ryzyka łańcucha dostaw jest opracowanie planu B. czas na skontaktowanie się z alternatywnymi dostawcami. Pożar oraz problemy z jakością innego komponentu, które pojawiły się w tym samym roku, spowodowały stratę w dziale produktów konsumenckich Ericssona w wysokości prawie 1 mld USD.
Źródło: „Skuteczne ćwiczenia planowania komunikacji biznesowej w zarządzaniu zakupami i dostawami”, Zsidisin, Ragatz i Meinyk, Wyższa Szkoła Zarządzania, Uniwersytet Stanu MichiganEfekt nacisku spowodowany mniejszymi zapasami i częstszym wprowadzaniem produktów obciąża łańcuchy dostaw, czyniąc je bardziej podatnymi na przerwanie i zwiększając potrzebę pozostawania w stanie gotowości
Widzialność łańcucha dostaw polega na oszacowaniu rodzaju ryzyka i reakcji na nie. Wiceprezes AberdeenGroup Beth Enslow mówi, że istnieje wiele rodzajów narzędzi służących do uzyskania widzialności, udoskonalenia procesu decyzyjnego i przepływu informacji – szczególnie od sprzedawców, którzy specjalizują się w następujących obszarach:
-
ocena ryzyka finansowego,
-
modele logistyczne, które badają efekty przerwania łańcucha,
-
narzędzia do modelowania ryzyka fabryk,
-
systemy wykonawcze łańcucha dostaw z powiadamianiem o wyjątkach.
Nadal najbardziej popularnym narzędziem wykorzystywanym do zarządzania łańcuchem dostaw jest wszechobecny arkusz kalkulacyjny – co nie jest najlepszym rozwiązaniem.
– Skala globalnego łańcucha dostaw jest tak duża, że arkusze kalkulacyjne sobie z tym nie poradzą. Potrzebna jest procedura i odpowiednio przygotowane narzędzia, które dadzą holistyczny model łańcucha dostaw. Następnie należy połączyć to z symulacją i znaleźć najbardziej obciążone punkty w łańcuchu dostaw – mówi Chris Hane, specjalista ds. rozwoju produktów z firmy ILOG sprzedającej oprogramowanie do optymalizacji łańcucha dostaw.
Najważniejsza jest w tym przypadku integracja systemu IT. Najlepsze przedsiębiorstwa wydają duże sumy na powiązanie łańcucha dostaw, działania przedsiębiorstwa, magazynów oraz systemów zarządzania logistyką w taki sposób, aby wszyscy, którzy potrzebują informacji o problemie występującym w systemie, taką informację otrzymali. Jest to czasochłonny i kosztowny proces, ale konieczny, skoro prowadzenie działalności handlowej wymaga automatycznego ostrzegania w czasie rzeczywistym o nieuchronnie zbliżających się problemach dotyczących łańcucha dostaw.
|
Powstrzymać czarne charaktery Kiedy przyjrzeliśmy się katastrofom, które grożą naszemu łańcuchowi dostaw, okazało się, że mają one charakter kryminalny lub związane są z terroryzmem. W świecie, który zastaliśmy po 11 września, zabezpieczanie importu, dostaw towarów i naszych granic znalazło się na pierwszym miejscu na liście zagadnień związanych z łańcuchem dostaw. Inicjatywy, które podejmujemy, mają na celu zmniejszenie narażenia ogólnoświatowych łańcuchów dostaw na atak. Wiele z nich ma charakter dobrowolny i daje producentom dostęp do: najlepszych praktyk dotyczących zabezpieczania łańcucha dostaw, praktycznych porad i sposobów na oszczędności podczas przewozów. BASC (Business Anti-Smuggling Coalition) – program z inicjatywy przedsiębiorców mający na celu uzupełnienie programu Carrier Initiative Program poprzez zwalczanie przemytu i innych działań kryminalnych, mających wpływ na legalne przewozy towarów. www.wbasco.org CIP (Carrier Initiative Program) – dobrowolny program, mający na celu przeciwdziałanie przemycaniu narkotyków, sponsorowany przez Urząd Celny i przewoźników USA. www.customs.gov/xp/cgov/border_security CSI (Container Security Initiative) – program Urzędu Celnego USA, koncentrujący się na zabezpieczaniu kontenerów przewożonych drogą morską poprzez współpracę z portami przyjmującymi duże kontenery, mający na celu ułatwienie wczesnego wykrywania wszelkich problemów związanych z bezpieczeństwem. www.customs.gov/xp/cgov/border_security C-TPAT (Customs-Trade Partnership Against Terrorism) – program Urzędu Celnego USA zachęcający firmy do samooceny i wzmocnienia zasad postępowania dotyczących bezpieczeństwa. www.customs.gov/xp/cgov/border_security FAST (Free and Secure Trade) – wspólny program USA i Kanady, mający na celu usprawnienie odprawiania towarów przechodzących przez północną granicę. www.cbsa-asfc.gc.ca/import/fast |
Być przygotowanym lub nie
Nie wystarczy jednak widzialność i powiadamianie o zakłóceniach. – Istnieje różnica pomiędzy planowaniem a wykonywaniem – mówi John Blanchard, dyrektor transportu w firmie ESYNC zajmującej się doradztwem i usługami integracji. Optymalizacja łańcucha dostaw i oprogramowanie służące do modelowania nie dadzą niczego dobrego, jeżeli nie będzie można wdrożyć planu B.
– Problem nie leży w oprogramowaniu – kontynuuje Blanchard. – Wszystko sprowadza się do tego, by ruszyć głową i wymyślić, jak zminimalizować zakłócenia u klientów. Działania strategiczne muszą wesprzeć plan B. Spójrzmy na nasz główny program spedycyjny. Upewnijmy się, że uda nam się utrzymać równowagę w przypadku klęski. Możemy próbować rozszerzyć działalność na większy obszar [na wielu przewoźników], abyśmy mieli dostęp do dostawców na wypadek, gdyby zdarzyło się coś nieprzewidzianego. Następnie upewnijmy się, że ludzie rozumieją nasz plan i potrafią wprowadzić go w życie. Muszą wiedzieć, kto co będzie robił w sytuacji krytycznej oraz jakie mają narzędzia do podjęcia działania.
Na koniec Blanchard zaleca włączenie do tych działań techniki informacyjnej. – Należy się upewnić, że plany awaryjne łańcucha dostaw zostały uzgodnione również z działem IT. Potrzebny jest na przykład plan, który będzie można realizować nawet wówczas, gdy przestanie działać Internet.
Duża część tego wstępnego planowania polega na przewidzeniu, co może się zdarzyć nieprawdopodobnego i rozmawianiu na ten temat z odpowiednimi działami uczestniczącymi w przedsięwzięciu oraz partnerami z łańcucha dostaw.
Czynności te wydają się oczywiste, ale wiele firm ich nie podejmuje. W badaniu przeprowadzonym w ubiegłym roku przez firmę AberdeenGroup 83% ankietowanych kierowników stwierdziło, że bezpieczeństwo łańcucha dostaw jest ważne, ale tylko 12% ma przewidziane w budżecie pieniądze na jego usprawnienie. Duże przedsiębiorstwa przyznają, że 4,7% ich rocznego dochodu wypływa z firmy z powodu różnych problemów związanych z bezpieczeństwem, podczas gdy kwoty przeznaczane na zabezpieczenie wynoszą od 3,5 do 11% ich budżetów przewidzianych na IT. Nawet firmy, które wydają najwięcej, nie uzyskują prawdziwych korzyści z poczynionych zakupów.
Na czym polega ich błąd? – Nie zapewniają firmie bezpieczeństwa w obszarze Na tym etapie może pomóc historia szwedzkiego producenta telefonów komórkowych, firmy Ericsson. W 2000 r. pożar zniszczył fabrykę będącą czołowym dostawcą mikroukładów scalonych do telefonów, powodując wielotygodniowy przestój w produkcji. Tymczasem konkurent, Nokia, dzięki zaawansowanemu systemowi SCM (supply chain management) zauważyła problem w swoim łańcuchu dostaw, jeszcze zanim dowiedziała się o pożarze, co dało jej biznesu – mówi Hurley. – Traktują zabezpieczenie jako kwestię mechaniczną, a nie biznesową. Najlepsze firmy włączają fizyczne i informacyjne bezpieczeństwo w procedury przedsiębiorstwa.
Telefon 911
Niewiele korporacji ma tak szeroki, ogólnoświatowy zasięg i tak dużo różnych problemów związanych z łańcuchem dostaw jak General Motors. Przy działalności wytwórczej rozlokowanej w 32 krajach i sprzedaży pojazdów w 200 istnieje duże prawdopodobieństwo wystąpienia pewnego dnia katastrofy, która wpłynie na jakieś ogniwo w łańcuchu dostaw.
W ramach realizowanego obecnie projektu, służącego poprawie ogólnej wydajności łańcucha dostaw, GM bada, jak zapobiegać katastrofom łańcucha dostaw i co zrobić, kiedy jakaś się zdarzy.
Grupa badawcza pod kierownictwem Jeffreya Tew, pracownika technicznego GM i kierownika grupy badań łańcucha dostaw w dziale badawczo-rozwojowym, przestudiowała sposób reagowania na katastrofy innych przedsiębiorstw. Według nich producenci powinni przyjrzeć się tym, którzy na co dzień zmagają się z trudnościami – chodzi o wojsko, grupy szybkiego reagowania, jak strażacy i personel oddziałów pomocy doraźnej w nagłych wypadkach – i tam szukać porady.
Pierwszym krokiem w przypadku, gdy łańcuch dostaw zostanie zagrożony, jest powiadomienie właściwych osób. – Musi ono nastąpić szybko – mówi Tew. – Trzeba mieć pewność, że lista z telefonami zawiera numery wszystkich, dla których informacja może mieć znaczenie, łącznie z numerami partnerów z łańcucha dostaw.
Tew zaleca, aby nie uzależniać wykonania zadania od ludzi, ale umieścić natychmiast krótką, mądrze sformułowaną informację – wiadomość e-mail, pilny komunikat, automatyczne komputerowe ostrzeżenie – w systemach. Następnie należy jasno określić zdarzenie. Dlaczego stanowi problem? Jaki ma wpływ na nasz łańcuch dostaw?
– Jak wygląda sytuacja, w której się znaleźliśmy? – pyta Tew. – Czy mają w niej swój udział niebezpieczne materiały? Jakie? Czy mamy do czynienia z rannymi i czy są ofiary? Jaki jest poziom zagrożenia?
Teraz jest czas na wykorzystanie wszystkich wcześniejszych analiz z gatunku „a co jeżeli”. Pierwsi odbiorcy informacji o zagrożeniu powinni wiedzieć, jaki jest plan i być przygotowani na podjęcie następnych działań.
Czołowe firmy, które automatyzują i kontrolują złożone ogólnoświatowe łańcuchy dostaw, ograniczyły o ponad 10% opóźnienia dostaw przez zmniejszenie w swoich działaniach kosztów, czasu i ryzyka
– Spójrzmy na akcje ratownicze prowadzone przez Ochronę Nabrzeża – mówi Tew. – Biorący w nich udział nie znają szczegółów danej akcji ratowniczej, ale zostali przeszkoleni w scenariuszach „co jeżeli”. Co robią pracownicy pogotowia ratunkowego, by udzielać pomocy w jak najkrótszym czasie? Szkolą się. Nie tyle polegają na ocenie sytuacji, co na zasadach, których się nauczyli. Ich reakcja jest niemal instynktowna.
– Ponieważ pracownicy przedsiębiorstw nie przechodzą takiego szkolenia – radzi Tew – jedynym substytutem, jakiego możemy użyć, jest oprogramowanie, które wykona pracę polegającą na podjęciu decyzji.
Trudna sprzedaż
Mimo że łańcuch dostaw ma bezpośredni wpływ na przepływ gotówki w firmie – siłę napędową organizacji – przygotowanie sprzedaży nie jest łatwe.
– Istnieje przekonanie, że tu skupia się większość kosztów – mówi Tew. – Trudno zmusić ludzi, aby wydawali na to pieniądze, ponieważ nie generuje to żadnego przychodu. Jaki może być z tego zysk? Kiedy wszystko działa poprawnie, nic się nie dzieje. Następna kwestia to kierownictwo. Ktoś – z reguły ze ścisłego kierownictwa – musi uczynić zabezpieczenie łańcucha dostaw sprawą priorytetową.
– Jedną z napotkanych trudności – mówi Tew – jest to, że nikt nie był odpowiedzialny za ryzyko. W obrębie GM działa wiele różnych organizacji. Żadna grupa nie była odpowiedzialna za całość. Minął rok, zanim rozgryźliśmy problem.
Tew utrzymuje, że szkolenie na temat łańcucha dostaw jest takie samo, niezależnie od wielkości firmy. – Pracownicy zarządzający firmy dbają o działanie łańcucha dostaw. Trzeba zwrócić ich uwagę. Należy powiązać analitykę z resztą struktury. Narzędzia potrzebne do tego mamy w małym palcu. Nie potrzebujemy stu analityków, aby powiązać istniejące strategie. Jedno- lub dwuosobowy zespół może powiązać wszystko w jeden system. Trzeba jedynie dotrzeć do ścisłego kierownictwa firmy. Wszystko musi zaczynać się od góry i stamtąd rozszerzać na niższe struktury w firmie.
Autor: Nancy Bartels, MBT