Projekt konstrukcyjny dla kreatywnego myśliciela

1 października 2005

Zbudowanie schematu PLM jest najważniejszym krokiem w kontrolowaniu rozwoju produktu i procesu koncepcyjnego

Kapitalizacja rynkowa silnych przedsiębiorstw odzwierciedla wzrost oczekiwań na nowe możliwości, z których przedsiębiorstwa w przyszłości skorzystają. To, czy przedsiębiorstwo jest w stanie określić, w katórą stronę i jak będzie się rozwijać, zależy od zachowania kontroli nad procesem opracowywania i wprowadzania na rynek nowych produktów (NDPL – new product development and launch). Wytyczenie linii przebiegu rozwoju produktu na schemacie zarządzania cyklem życia produktu (PLM – product life-cycle management) jest najważniejszym krokiem w tym kierunku.

Oto kilka, ujawnionych przez AMR Research, faktów związanych z rozwojem i wprowadzaniem na rynek nowych produktów.

Mniej niż 60% badanych firm twierdzi, że sprawuje finansową kontrolę nad procesem opracowania i wprowadzenia produktu na rynek, 45% uważa, że sprawuje kontrolę strategiczną a mniej niż jedna trzecia zarówno strategiczną, jak i finansową.
Przykładowe dane dotyczące ogólnego czasu wprowadzenia produktu na rynek wykazują, że uśredniony czas wynosi około dwóch lat dla tak zróżnicowanych branż, jak dobra konsumpcyjne (27,5 miesiąca), części samochodowe (35 miesięcy), przemysłowy sprzęt elektroniczny (19 miesięcy) oraz półprzewodniki (23,2 miesiąca).

Wyniki te świadczą, że czas pomiędzy dostrzeżeniem możliwości wejścia na rynek a jej realizacją jest dość długi, bez względu na branżę. Trudno więc zgodzić się z twierdzeniem, że proces opracowywania i wprowadzania produktu na rynek (NDPL) w globalnym łańcuchu dostaw, gdzie produkty są często rozwijane przed uzyskaniem zwrotu kosztów wprowadzenia ich na rynek, nie powinien podlegać standaryzacji.

Boston Consulting Group opublikowała niedawno studium oparte na badaniu 940 przedstawicieli kadry kierowniczej (147 z nich było prezesami) dotyczącym doświadczeń ich firm w rozwoju produktów. Jeden z wniosków: 51% ankietowanych jest niezadowolonych ze stopy zwrotu z inwestowania w innowacje produktów. Pomimo to 74% ankietowanych twierdzi, że zamierza zwiększyć inwestycje, 21% deklaruje, że zachowają dotychczasowy poziom; jedynie 5% planuje zmniejszenie inwestycji.

BCG określa to mianem „poważnej niezgodności pomiędzy tym, co firmy mówią swoim akcjonariuszom, pracownikom, analitykom i klientom na temat swojego zaangażowania w innowacje a ich rzeczywistymi doświadczeniami”.

Najwięksi dostawcy systemów zarządzania cyklem życia produktów (PLM)

^{Pozycja w rankingu}	^Firma	^{Przychody ogółem (w mln USD)}
¹	^Autodesk	¹²³⁴	^{Kontynuuje wprowadzanie na rynek rozwiązań PLM dzięki wdrożeniu systemu Productstream i pomaganiu przedsiębiorstwom produkcyjnym w migracji do systemu projektowania 3D}
²	^UGS	¹¹¹⁹	^{Dostawca rozwiązań PLM zanotował w 2004 r. wzrost dochodów o 14%; na początku 2005 r. firma przejęła Tecnomatix. Wprowadza nowe funkcje wspierające prace koncepcyjne w rozwoju produktów}
³	^{Dassault Systemes}	¹⁰⁹⁰	^{Dostawca rozwiązań PLM kontynuuje ścisłą współpracę z IBM, zawarł też sojusz z Microsoftem. Planuje przejęcie firmy ABAQUS w celu rozwinięcia analizy elementów skończonych}
⁴	^PTC	^672,4	^{Dostawca systemów rozwoju produktów wraca do rozwiązań z zakresu współpracy i kontroli oraz usług doradczych; rozbudowa rozwiązań pionowych}
⁵	^MatrixOne	¹²⁴	^{Dostawca systemów PLM przejął Synchronicity, dostawcę systemów zarządzania projektami elektronicznymi}
⁶	^{Agile Software Corp.}	⁹⁶	^{Dostawca systemów PLM rozwija funkcje zarządzania danymi produktów dzięki przejęciu a początku 2005 r. Cimmetry, dostawcy systemów wizualizacji n; lider PLM w branży elektronicznej}
⁷	^{CoCreate Software}	⁷⁸	^{Dostawca systemów opartych na współpracy projektowania produktów oraz CAD, ubiegłej jesieni wprowadził program do licencjonowania subskrypcji}

Nasze własne innowacje

Tym, czego najczęściej brakuje firmom, jest kontrola właścicielska nad procesem biznesowym wspierającym innowacje produktów.

Dane AMR Research wskazują to, co przyznają zazwyczaj ludzie mający bliższy kontakt z tym problemem: decyzja w ramach procesu NDPL podejmowana jest w oparciu o niepełne dane, z minimalnym poziomem zgodności ze standardami procesu.

Wiele przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę z potrzeby aktualizacji systemów zarządzania danymi produktu (PDM – product data management) w celu ulepszenia projektu, uzyskania globalnego wsparcia projektów inżynieryjnych bądź zarządzania odpowiedzialnością za produkty. Wiele firm docenia wiodącą rolę produktów jako czynnika wzrostu, ale niewiele korzysta z systemów i wskaźników w ramach całego cyklu życia produktu. Najważniejszym niedopatrzeniem jest brak strategii PLM.

Decyzja o realizacji strategii zarządzania cyklem życia produktu zazwyczaj może być uzasadniona w przypadku pojedynczego rozwiązania, gdzie dowiedzione rezultaty w postaci oszczędności materiałów, wydajności produkcyjnej lub sprawniejszej obsługi klienta mogą być łatwo mierzone i uwzględniane w budżetach.

Ulepszenie funkcjonalnych wskaźników operacyjnych często zapewnia wielokrotne zwiększenie korzyści:

1. Długość cyklu zmiany projektu: dzięki zastosowaniu aplikacji PLM często można uzyskać poprawę do 90%.

2. Opracowanie projektu: dziesięciokrotny wzrost produktywności w przypadku pojedynczych użytkowników rozbudowanych systemów 3D CAD.

3. Testowanie koncepcji: 90-procentowe oszczędności kosztów i czasu przy wykorzystaniu pracy w sieci w porównaniu z konwencjonalnym systemem pracy.

^{Technika, która leży u podstaw zarządzania cyklem życia produktu (PLM) „pod kątem” dostawców, obejmuje takie rozwiązania, jak: systemy zarządzania dostawami, narzędzia projektowe, przestrzeń robocza do współpracy oraz podstawy zarządzania danymi produktu}

Zwrot w stronę głównych wskaźników

Doświadczenie wyniesione z ostatnich 15 lat automatyzacji łańcucha dostaw sugeruje, że oparty na wskaźnikach, wspomagany komputerowo i obejmujący całe przedsiębiorstwo proces biznesowy może zapewnić nie tylko 10– czy 20-procentowe skrócenie czasu i obniżenie kosztów opracowywania i wprowadzania na rynek nowego produktu, ale także oszczędności sięgające 80, a nawet 90%.

Istotniejsze od wzrostu efektywności jest jednak skrócenie cyklu NDPL i obniżenie związanych z tym kosztów, co ułatwia wprowadzanie na rynek nowych produktów. Zamiast wydawać 50 mln USD na opracowanie i wprowadzenie na rynek produktu, przedsiębiorstwa uczestniczące w tej rewolucji będą mogły wypełnić tę samą lukę na rynku za 5 mln USD. Więcej projektów w krótszym czasie – od pomysłu do wprowadzenia produktu na rynek – oznacza nowe możliwości zwiększenia zysków. Dowodem może być dokładnie przeanalizowany przypadek producenta i sprzedawcy odzieży, firmy Inditex, która skróciła czas wprowadzania na rynek nowych modeli odzieży do trzech tygodni, podczas gdy norma w tym przemyśle wynosi 9–12 miesięcy. Dlaczego więc nie starać się o poprawę o 90%?

Zakres inwestycji PLM

^{Koszty PLM (w USD)}	^Wysokie	^Średnie	^Niskie
*^{Zarzązanie podstawoymi danymi produktu, na jednostanowiskową licencje użytkownika (netto)}**	⁶⁰⁰⁰	²⁶⁰⁰	⁵⁰⁰
^{Koszty wdrażania (wielokrotność ceny oprogramowania)}	^2x	^1x	^0,5x
^{Koszty konserwacji (rocznie, procent ceny licencji)}	^22%	^18%	^12%
^{Dodatkowe koszty}
^{Licencje baz danych}	²⁰⁰⁰⁰⁰	¹²⁵⁰⁰⁰	⁵⁰⁰⁰⁰
^{Wewnętrzne alokacje (wielokrotność ceny oprogramowania)}	^3x	^2x	^1x
^{Specjalistyczne aplikacje (za pojedynczą transakcję)}
^{Zarządzanie projektami produktów}	^{1,5 mln}	^{500 tys.}	^{50 tys.}
^{Koszty wdrożenia (wielokrotność ceny oprogramowania)}	^2x	^1x	^0,5x
^{Zarządzanie dostawami komponentów}	^{2 mln}	^{500 tys.}	^100tys.
^{Koszty wdrożenia(wielokrotność ceny oprogramowania)}	^4x	^3x	^0,5x
^{Konfiguratory}	^{3 mln}	^{600 tys.}	^{12 tys.}
^{Koszty wdrożenia (wielokrotność ceny oprogramowania)}	^4x	^2x	^1x

^{*Wdrożenia systemów mogą być dokonywane „pod kątem” dostawców, klientów lub wewnętrznie.}^{Źródło: AMR Research}

^{AMR twierdzi, że użytkownicy odnotowali sukcesy w inwestowaniu w systemy zarządzania cyklem życia produktów, stopniowo wprowadzając szerokie zmiany w PLM lub dodając pojedyncze aplikacje. Każda strategia wydaje się efektywna, kiedy inwestycje dokonywane są stopniowo przez cały czas, a nie tylko na początku}

Rola PLM polega na zapewnieniu gromadzenia danych na temat produktów, co umożliwi zapamiętanie przebiegu procesu innowacji, oraz kontroli menedżerskiej, co kadra kierownicza może wykorzystać do przyspieszania rozwoju przedsiębiorstwa. Opracowanie kompleksowej strategii PLM wymaga zrozumienia, w których miejscach system ten uwzględnia czynnik ludzki w procesie NPDL, i przygotowania kadry kierowniczej do określenia, gdzie dane mogą mieć wpływ na poprawę kontroli strategicznej, finansowej lub obu jednocześnie.

^{Definiowanie = 30% R&D (prac badawczo-rozwojowych) plus 10% obszaru globalnego systemu (SGA – system global area);}

Projektowanie = 70% R&D;

Promocja = 90% SGA;

Dystrybucja = 100% kosztu sprzedanych towarów (COGS)

Zysk = Przychód – (R&D + SGS + COGS)

Brakuje 2% ze względu na inne wydatki uwzględnione w tej analizie

Szacunki oparto na sprawdzonych rezultatach dla wdrożonych pojedynczych aplikacji.

Współczynniki zwielokrotnienia to oszacowania AMR oparte na podobnych wzrostach w łańcuchu dostaw

^{Źródło: AMR Research}

^{Dane AMR wykazują, że pomimo reputacji długotrwałych, kosztownych projektów,}^{zarządzanie cyklem życia produktów (PLM) daje większe możliwości uzyskania zwrotu zainwestowanych środków. W miarę jak procesy biznesowe PLM obejmują takie sektory, jak marketing, prace badawczo-rozwojowe, projektowanie, produkcja, sprzedaż i serwis, umożliwiają często nie tylko znalezienie rozproszonych i zbędnych systemów, ale również obszarów, w przypadku których trudno zastosować łatwe w śledzeniu wskaźniki, co przekłada się na oszczędności finansowe}

NPDL to proces poprawiający rentowność przedsiębiorstwa poprzez wykorzystywanie możliwości rozwoju dzięki innowacjom w produktach. Może to stanowić zaledwie 10-15% rocznych przychodów, ale wpływa na wzrost wartości przedsiębiorstwa w przyszłości. 90-procentowa poprawa procesu opracowywania i wprowadzania na rynek nowych produktów jest możliwa w tych przedsiębiorstwach, które przekonają zarząd i przygotują schemat inwestowania w system PLM

Kevin O’Marah

Jako wiceprezes firmy AMR Research, O’Marah zapoczątkował działalność w sferze zarządzania cyklem życia produktów oraz przyczynił się do zdefiniowania i zastosowania sieci zaopatrzenia opartych na popycie (DDSN – demand-driven supply networks)