Rozproszona produkcja wymaga systemów IT o globalnym zasięgu
Coraz więcej przedsiębiorstw dąży do uruchomienia jednego systemu o zasięgu globalnym, choć z reguły w ramach przedsiębiorstwa działa kilka systemów o zasięgu regionalnym
To była słuszna decyzja, ponieważ nasze przedsiębiorstwo posiada zakłady w Europie, Azji i Ameryce Północnej – uważa Mark Fox, kierownik ds. informatyzacji produkcji w firmie DuPont Teijin Films (Richmond, USA), odnosząc się do lokalizacji centrum danych firmy w Dumfries (Szkocja).
DuPont Teijin to spółka joint venture japońskiej Teijin Group oraz amerykańskiej DuPont (Wilmington), dostawca żywic poliestrowych. Według Foksa przedsiębiorstwo odniosło znaczne korzyści dzięki ustandaryzowaniu swoich procesów na bazie systemu SAP R/3 ERP, działającego w centrum danych w Dumfries, a obejmującego zasięgiem oddziały na całym świecie.
Przed reorganizacją przedsiębiorstwa w dziale IT pracowało ponad 50 osób, natomiast obecnie nad poprawną pracą systemu czuwa jedynie 14 pracowników. Funkcjonowanie w oparciu o jedno centrum ogranicza także wymagania systemu pod względem parametrów serwerów oraz koszty pracy w sieci. Wprawdzie trudno obliczyć całkowite oszczędności, ale Fox zapewnia, że przekraczają milion USD rocznie.
Na wdrożenie systemu ERP jako projektu o charakterze globalnym złożyło się kilka czynników, a rezultat prac ma ogromny wpływ na styl pracy rozsianych po świecie oddziałów przedsiębiorstwa. Zmiany w podejściu do produkcji wynikły z eksplozji popytu na rynkach wschodzących, wzrostu mocy produkcyjnych w regionach rozwijających się oraz konsolidacji regionalnych i średnich przedsiębiorstw drogą przejęć i fuzji. Ze względu na koszty i pozycję marek kierownictwa firm muszą dbać o identyczną, wysoką jakość wyrobów niezależnie od miejsca produkcji.
Nawet przedsiębiorstwa średniej wielkości, zagrożone konkurencją ze strony firm lokujących produkcję w regionach o niskich kosztach pracy, uruchamiają nowe zakłady za granicą. Za tymi działaniami musi nadążać infrastruktura informatyczna.
– Umieszczenie systemu zarządzania w jednym miejscu na kuli ziemskiej ułatwia zarządzanie rozproszonymi zakładami, zmniejsza koszty jego użytkowania, a dzięki postępom w telekomunikacji nie wiąże się z utratą zdolności do szybkiego reagowania – twierdzi Ben Allard, menedżer ds. kluczowych klientów w firmie Green Beacon Solutions, świadczącej usługi konsultingowe z zakresu systemów ERP (Watertown, USA). – Aplikacje z reguły działają o wiele szybciej w dużych centrach danych, niż gdy uruchamia się je w poszczególnych zakładach produkcyjnych.
Region czy świat?
Nie ma jednak prostych rozwiązań, gdy wymagania rynku regionalnego trzeba równoważyć z efektywnością w perspektywie globalnej. W przedsiębiorstwie Henkel Consumer Adhesives (Düsseldorf, Niemcy), aby poradzić sobie z podobnym problemem, starannie zdefiniowano i znormalizowano pięć kluczowych procesów i wdrożono regionalne centra SAP R/3 do ich obsługi.
– Owe procesy, czyli zarządzanie zamówieniami, płatnościami, produkcją, cyklem życia produktu oraz planowanie łańcucha dostaw, funkcjonują obecnie w całym przedsiębiorstwie jako stałe szablony – mówi Mark Hamlin, dyrektor ds. produkcji w brytyjskim oddziale Henkela w miejscowości Winsford. – Idea szablonu procesu polega na tym, że w każdym oddziale firmy działają te same procesy.
W większości zakładów funkcjonuje system SAP R/3 w wersji 4.6b, natomiast w Europie Środkowo-Wschodniej działa wersja SAP R/3 4.7. – W oddziałach na całym świecie z systemu SAP korzysta 17 tys. użytkowników, to dość sporo – dodaje Hamlin.
Użytkowanie tego samego centrum danych przez oddziały w całym regionie ułatwia współdzielenie informacji. Na przykład wspomniany zakład w Wielkiej Brytanii korzysta ze zlokalizowanego w Düsseldorfie centrum obejmującego zachodnią Europę. Dzięki temu brytyjscy pracownicy magazynu i działu zarządzania łańcuchem dostaw mają dostęp do stanów magazynowych we wszystkich innych oddziałach Henkela. Jak zapewnia Hamlin, współdzielenie informacji przez wszystkie oddziały w Europie Zachodniej umożliwia prowadzenie optymalnej gospodarki magazynowej. Znacznie mniej przydatne byłoby natomiast współdzielenie informacji z zakładami w Ameryce Południowej czy w Australii. W przypadku Henkela połączenie regionalnych centrów danych i szablonów procesów okazało się niezwykle opłacalne. Rozbieżność między wersjami systemu SAP w różnych oddziałach zostanie wyeliminowana ok. 2008 r., kiedy wszystkie zakłady przejdą na nową, wspólną wersję.
Wykres przedstawia zależność między czasem pracy systemu ERP a planami dotyczącymi jego dalszego funkcjonowania
Ku standaryzacji
W wydanej niedawno publikacji AMR Research „The Future of Enterprise Applications” („Przyszłość aplikacji dla przedsiębiorstw”) czytamy: „W ciągu minionych pięciu lat nasiliły się działania przedsiębiorstw zmierzające do standaryzacji i centralizacji aplikacji. Tworzone są centra obsługujące kadry, finanse, zaopatrzenie i obsługę klienta. Wdraża się aplikacje do globalnego zarządzania tymi funkcjami. Większość dyrektorów IT aktywnie ogranicza różnorodność aplikacji działających w przedsiębiorstwie oraz zmierza do sytuacji, w której procesy przedsiębiorstwa będą obsługiwane przez oprogramowanie pochodzące od niewielkiej liczby dostawców”.
Mimo widocznych trendów standaryzacja oprogramowania może oznaczać dodatkowe koszty, jeżeli przedsiębiorstwo ma zbyt wiele aplikacji i ponosi koszty licencji niezależnie od rzeczywistych potrzeb czy możliwości wykorzystania aplikacji. Dotyczy to szczególnie firm rozwijających działalność w regionach o niskich kosztach pracy, w których trudno o wykształconych pracowników i informatyków.
Wymienione czynniki skłoniły giganta branży farmaceutycznej – GlaxoSmith – Kline (USA) – do dwutorowej strategii standaryzacji rozwiązań ERP, a mianowicie stosowania systemów SAP R/3 oraz QAD MFG/PRO.
– W oddziałach prowadzących produkcję „zaawansowanych” specyfików, szczególnie tych wymagających certyfikacji amerykańskiego urzędu Federal Drug Administration, funkcjonuje system SAP R/3 – wyjaśnia Adrian Lowe, kierownik zespołu ds. systemu QAD MFG/PRO i globalnych systemów produkcyjnych w zakładzie w Brentford (Wielka Brytania).
W oddziałach prowadzących mniej wymagającą produkcję takich artykułów, jak suplementy dietetyczne czy specyfiki sprzedawane bez recepty, stosuje się system QAD, głównie w wersji MFG/PRO eB2 lub MFG/PRO eB2.1. W strategii tej dopuszcza się funkcjonowanie dwóch systemów, jak w przypadku Henkela, aby zapewnić standaryzację kluczowych procesów biznesowych.
W rezultacie wybór platformy nie wynika z funkcjonalności aplikacji, ale z bilansu kosztów i celów. – We wszystkich zakładach funkcjonują te same procesy biznesowe, niezależnie od tego, czy w oddziale wykorzystywany jest system SAP czy QAD – wyjaśnia Adrian Lowe. – Różnią się tylko rozwiązania odpowiedzialne za realizację tych procesów.
System QAD działa obecnie w sześciu obiektach GlaxoSmithKline, w tym w dwóch w Wielkiej Brytanii oraz po jednym w Maroku, Turcji, Kenii oraz Nigerii, można go także wdrażać w kolejnych. W żadnym zakładzie działającym w oparciu o system SAP nie planuje się zmiany na system QAD, natomiast w oddziałach wschodnioeuropejskich, w których nie wdrożono jeszcze żadnego systemu ERP, wybór zostanie podyktowany oceną potrzeb każdego z nich.
– Implementacji systemu SAP R/3 nie można zrealizować w każdym zakładzie: byłoby to nie tylko zbyt kosztowne, ale i bezcelowe w zakładach prowadzących mniej złożoną produkcję – tłumaczy Lowe. – Z drugiej strony QAD zaoferował nam opłacalne rozwiązanie o niskim całkowitym koszcie posiadania i łatwe we wdrażaniu.
Simon Pollard, dyrektor ds. rozwiązań dla produkcji dyskretnej w SAP, uważa, że małe zakłady produkcyjne, szczególnie w krajach rozwijających się, mogą nie radzić sobie z pełnym wdrożeniem pakietu ERP i problemu tego nie rozwiązuje wdrożenie okrojonej wersji systemu.
Odnosząc się do przykładu firmy Nestlé (Szwajcaria), opierającej produkcję na małych, specjalizowanych zakładach zatrudniających poniżej 200 pracowników, Pollard dowodzi, że zatrzymywanie standaryzacji oprogramowania w pół drogi nie jest rozwiązaniem optymalnym. Najlepszym sposobem ograniczenia kosztów informatyki w poszczególnych zakładach jest natomiast przeniesienie odpowiedzialności za lokalne systemy IT do oddziału posiadającego lepszy sprzęt i przygotowanych specjalistów. Tak pojęty hosting to najskuteczniejszy środek. – Optymalną metodą wdrażania najlepszych praktyk opartych na szablonach procesów jest standaryzacja oprogramowania, a najlepszym sposobem ich rozpowszechniania – hosting – twierdzi Pollard.
Czas pokaże, jakie strategie odniosą największy sukces. Skoro jednak globalizacja została zaakceptowana, trzeba pogodzić się z faktem, że nie ma przepisu na idealną strategię informatyzacji przedsiębiorstw, a przypadek każdej organizacji trzeba rozpatrywać w szczególnym dla niej kontekście.
Coraz więcej przedsiębiorstw dąży do uruchomienia jednego systemu o zasięgu globalnym, choć z reguły w ramach przedsiębiorstwa działa kilka o zasięgu regionalnym.
Autor: Malcolm Wheatley, Kevin Parker, MBT USA