Postępujące procesy globalizacyjne coraz bardziej komplikują łańcuchy dostaw, a coraz więcej firm zleca produkcję partnerom outsourcingowym. Nieunikniona złożoność łańcuchów dostaw to codzienne zmartwienie Ashoka Santhanama, dyrektora generalnego firmy Bristlecone oferującej usługi konsultingowe w zakresie rozwiązań informatycznych oraz optymalizacji procesów biznesowych.
Konwencjonalne aplikacje dla przedsiębiorstw nie najlepiej radzą sobie ze złożonymi łańcuchami dostaw. – Narzędzia transakcyjne służą do zarządzania istniejącymi sieciami dostaw na poziomie szeregowych transakcji. Nie mają wpływu na kształt sieci ani na stopień jej złożoności – tłumaczy Santhanam.
Firmy mogą skorzystać ze specjalistycznych narzędzi do modelowania sieci dostaw, m.in. firm i2 Technologies oraz Oracle, ale decyzja o kształcie łańcucha dostaw ma charakter strategiczny i powinna być podjęta na odpowiednio wysokim szczeblu przedsiębiorstwa. – Wskazanie górnej granicy złożoności globalnego łańcucha dostaw to decyzja o znaczeniu strategicznym, którą powinny poprzedzić szczegółowe analizy w arkuszach kalkulacyjnych – mówi Santhanam. – Z jednej strony zależy nam na korzyściach wynikających z ekonomii skali oraz niższych kosztów, z drugiej strony niebezpiecznie zbliżają się do siebie punkty popytu i podaży.
Specjaliści Bristlecone poszukiwali kompromisu m.in. dla takich przedsiębiorstw, Złożone łańcuchy dostaw jak producent półprzewodników LSI Corp. (Milpitas, USA) oraz producent elektroniki Celestica (Toronto). Ich zadaniem jest optymalizacja sieci dostaw, którą ułatwia moduł zaawansowanego planowania i optymalizacji (Advanced Planning and Optimization – APO) firmy SAP.
Diana White, kierownik działu rozwiązań do zarządzania łańcuchem dostaw w firmie LSI, wyjaśnia, że reorganizacja sieci dostaw ma zagwarantować sprawną realizację zamówień przez moce produkcyjne dużej liczby zakładów wytwarzających artykuły półprzewodnikowe oraz powiązane z nimi sieci dostaw.
– Nie mielibyśmy problemów, gdyby poszczególne zakłady były umiarkowanie obciążone zamówieniami i nie trzeba było walczyć z czasem o każdą płytkę półprzewodnikową. W miarę jednak, jak zapas mocy produkcyjnych się kurczy, potrzebujemy sprawnego planowania i kierowania produkcją z uwzględnieniem wielu możliwych, często uaktualnianych ścieżek realizacji zamówień – wyjaśnia Diana White.
Drugi klient – Celestica – również polega na specjalistach Bristlecone i module APO firmy SAP, ale stosuje zupełnie inną strategię. – Z biegiem czasu nasza sieć dostaw stawała się coraz bardziej skomplikowana, przybywało jej węzłów, które w dodatku były zlokalizowane coraz dalej od siebie – tłumaczy Harvinder Sembhi, szef działu strategii i planowania łańcucha dostaw w firmie Celestica. – Stanęliśmy więc przed wyborem: czy dalej pracować z tak złożonym łańcuchem, czy lepiej go uprościć.
Zwyciężyła prostota. Obecnie coraz większy zakres produkcji firmy Celestica ulokowany jest w ośmiu dużych zakładach. – Dążymy do tego, by sieć składała się z mniejszej liczby dużych zakładów obsługiwanych przez lokalnych dostawców, którzy zapewnią surowce i podzespoły dokładnie wtedy, gdy będą potrzebne do produkcji – tłumaczy Sembhi. – Dzięki reorganizacji zyskaliśmy około 2–3 lat przewagi nad konkurencją.
Tłumaczenie: Michał Andrzejczak
Autor: Malcolm Wheatley, MBT USA