Creative Innovation Group to firma nietypowa na naszym rynku. Założona w Polsce, rozwija działalność poza granicami naszego kraju. Właśnie realizuje osiemnasty projekt zagraniczny. O sukcesach za granicą, działalności na polskim rynku oraz o filozofii działania opowiadają redakcji MSI Polska Manoj Nair, dyrektor zarządzający, oraz Tomasz Gawron, wiceprezes Creative Innovation Group
Od kiedy firma działa na polskim rynku? W czym się specjalizuje?
Manoj Nair: – Historia firmy związana jest z moją osobą. Przyjechałem do Polski na studia, a po ich ukończeniu pracowałem tu w firmach międzynarodowych. W 2000 r. założyłem CIG. Byliśmy małą 5-osobową firmą, a dzisiaj zatrudniamy ponad 30 osób. Zajmujemy się systemami zarządzania klasy ERP/MRP. Firma powstała zgodnie ze starą, sprawdzoną zasadą: kilku bardzo dobrych ludzi z dobrych fi rm zakłada własną firmę, zatrzymując obsługiwanych przez siebie
klientów…
Kiedy CIG zrealizowała pierwszy kontrakt za granicą? Co zadecydowało o zdobyciu go?
– Najpierw obsługiwaliśmy firmy międzynarodowe, działające na polskim rynku. Te firmy miały oddziały w innych krajach, zaczęliśmy więc wprowadzać nasze rozwiązania również za granicą. Na początku były problemy z wiarygodnością. Czy taka mała polska firma może z powodzeniem przeprowadzić projekt? Z czasem jednak udało nam się przekonać do siebie klientów, a nawet wygrać z lokalną konkurencją.
Pierwsze wdrożenie zrealizowaliśmy pod koniec 2001 r. w firmie Du Pont (centrali koncernu chemicznego) w Szwajcarii. Z takimi referencjami udało nam się przeprowadzić kolejne wdrożenia i tak weszliśmy na dobre na rynek zagraniczny. Nasi klienci to m.in. OSRAM (producent oświetlenia) w Niemczech, Tetra Pak (producent wielofunkcyjnych opakowań) w Europie Środkowo-Wschodniej, Rittal w Chinach, Irlandii, a obecnie w Indiach – to osiemnasty projekt zagraniczny.
Jakie produkty ma firma w ofercie?
– Wdrażając rozwiązania za granicą, nie zapominaliśmy o ciekawym, rosnącym rynku polskim. Związaliśmy się z firmą Microsoft i jako jej partner oferujemy w Polsce system Axapta. Skupiamy się na branży produkcyjnej i dystrybucyjnej, realizujemy duże wdrożenia. Powoli wchodzimy też w sektor instytucji finansowych, głównie banków, ale ten projekt nie jest jeszcze ukończony.
Zaczęliśmy od produktów Scali, na tym systemie (teraz iScali) opierają się projekty zagraniczne. W Polsce oferujemy system Microsoft Axapta.
Tomasz Gawron: – Stosujemy tzw. dobre praktyki z fi rm zachodnich. Dbamy o reputację. Nasza wiara w powodzenie opiera się na długoletnim doświadczeniu w pracy dla wielu firm, na znajomości najlepszych praktyk. Wiemy, co firmom jest potrzebne – to zrozumienie biznesu i posiadanie narzędzia, które pomogłoby ten biznes usprawnić.
Do pracy w naszej firmie wybieramy ludzi, którzy mogą być odpowiednimi partnerami dla kluczowych osób w firmach klienta. Rozumieją zasady funkcjonowania firmy i znajdują optymalne procedury wspomagane przez narzędzia programistyczne, zaszyte w używanym do wdrożeń oprogramowaniu.
To filozofia działania rzadko spotykana na rynku przedsiębiorstw średniej wielkości, ale wierzymy w nią, tak jak wierzymy, że rynek zdobywa się przez lata budowaną reputacją. Mamy konserwatywne podejście do zdobywania pozycji. Podczas realizacji każdego projektu pragniemy tworzyć miejsca, gdzie naprawdę dobrze będą nas wspominać.
Dla jakich sektorów gospodarki przeznaczona jest wasza oferta?
T.G.: – Jesteśmy otwarci na różne branże. Chcemy się uczyć i mieć pracowników, którzy chcą się uczyć – to nasza zasada. Pragniemy poszerzać zakres typów obsługiwanych firm. W każdym wdrożeniu chcemy uwzględniać rozmaite potrzeby biznesowe, zaoferować doskonałą znajomość produktu i doprowadzić do szczęśliwego finału.
M.N.: – Problemem nie jest technologia. Najważniejsze, jak efektywnie używać jej na potrzeby firmy. Nasza rola jako konsultantów polega na tym, żeby takie rozwiązanie wdrożyć w sposób ergonomiczny, dostosowując do potrzeb klienta. Chcemy być partnerem. Staramy się być po stronie klienta. Czasem tłumaczymy, że nie ma sensu wdrażać wszystkich funkcji dostępnych w pakiecie ERP, jeśli nie będzie się ich wykorzystywać. Na przykład nie ma sensu wszystkiego automatyzować. Nie ma sensu zbierać wszystkich danych, jeśli nie uda ich się opracować ani wykorzystać zawartych w nich informacji.
T.G.: – Czasem firma nie jest w stanie wszystkiego skonsumować. W naszym narzędziu mamy 100 białych królików, ale wyciągamy np. tylko dwa. Nie chcemy podpisać kontraktu i uciec, tylko chcemy w sposób wyważony zbudować system pracy klienta. Ważne dla nas są „miękkie zdolności”, czyli tłumaczenie zarządom firm, co jest dobre. Często nasza malutka, 30-osobowa firma staje oko w oko z 500-osobową i musi przekonać tych 500 pracowników, aby nas wysłuchali.
Jak przebiega taki proces? Oferujecie narzędzie, ale oni najpierw muszą zmienić filozofi ę działania…
T.G.: – Mamy narzędzia, czyli oprogramowanie i metodologię wdrożenia (miękkie narzędzie). Jesteśmy partnerem holenderskiej firmy Watermark, partnera Microsoftu, która ma największe doświadczenie w sprzedaży systemów Axapta i Navision, ale także we wdrożeniach Oracle i Baan. Watermark zaadaptował dla średniej półki, na której znajduje się Axapta, najlepsze praktyki z największych systemów. Nasi klienci są bardzo skomplikowani. Nie można do nich przyjść jedynie z dobrymi chęciami. Oni oczekują czegoś więcej, co jest poparte metodologią i doświadczeniem, co pozwala wierzyć, że wychodząc z punktu start, zmieścimy się w czasie, budżecie, z dobrze zdefi niowanymi kryteriami procesów i szczęśliwie doprowadzimy projekt do końca.
W czasie wdrożenia musimy określić konkretne cele, np. obniżenie za wysokiego poziomu stanów magazynowych, znalezienie rozwiązania usuwającego brak kontroli fragmentu działania firmy (np. słabe raportowanie), brak automatyzacji jakiejś funkcji. Mając zdefiniowane cele, możemy ukierunkować wdrożenie. Możemy również w sposób mierzalny przedstawić wykonanie zadania. Następnie precyzujemy z klientem procesy (od góry do dołu, od poziomu wysokiego do bardzo szczegółowego), mapujemy je na Axaptę, parametryzujemy cały system, znajdujemy miejsca niedopasowania, ustalamy niezbędne dodatkowe modyfikacje, wykonujemy je i całość „odpalamy”.
M.N.: – Stosujemy metodologię „WaterProof” (podobną do wykorzystywanej przez Baana). Działalność koncepcyjna poparta narzędziami, dokumentami… Wprowadzenie zasad metodologii jest uciążliwym etapem administracyjnym, ale niezbędnym, żeby dobrze poprowadzić wdrożenie. Nasze podejście polega na tym, że w każdy etap instalowania systemu angażujemy osoby z firmy, każdy krok uzgadniamy. To one wybierają konkretne rozwiązania. Przeprowadzamy pierwszą symulację. Zachęcamy, aby klient sam prezentował system zarządowi. W takim przypadku pracownicy czują, że to ich system, dostosowany do ich potrzeb. System jest dla klienta, a nie klient dla systemu. Od początku w sposób naturalny zachodzi proces przejęcia przez klienta systemu na własność.
Później następują kolejne iteracje przybliżające nas do celu. Wprowadzamy zmiany, prezentujemy zarządowi – w konsekwencji system jest co najmniej 3 razy bardzo dokładnie testowany. Gdy dochodzimy do końcowego etapu, eliminujemy niepotrzebne elementy. Jaki jest efekt? Mamy po stronie klienta 3–4 osoby, które dokładnie zdefiniowały swoje procesy, to są solidni referenci – potrafi ą sami utrzymać system. Wszystkie działy w firmie naszego klienta, i finansowe, i produkcja, i logistyka razem pracują i wiedzą, jak powiązane są procesy w firmie. Są zadowoleni.
T.G.: – Nazywamy to świadomym macierzyństwem. Najważniejsi użytkownicy klienta sami dokonują cząstkowych wyborów podczas budowy systemu. Dlaczego wdrożenia często kończą się niepowodzeniem? Projekty powstają w oderwaniu od rzeczywistości, poza użytkownikami. Przynoszone w teczce, nie zawsze sprawdzają się w praktyce.
Uważamy, że najważniejsze to mieć dobrze zdefiniowane przez użytkowników cele wdrożenia. Własność nad wdrożeniem przekazujemy użytkownikom. Budujemy system, testujemy jego działanie, wtedy pracownicy uczą się swojej firmy. Budujemy grupę kompetencyjną, co często okazuje się ważniejsze niż całe wdrożenie. Powstanie centrum kompetencji jest produktem ubocznym wdrożenia, ale w naszym rozumieniu – najcenniejszym produktem całej naszej pracy.
M.N.: – Podczas wdrażania systemu dla 150 osób wybierana jest grupa 4–5 osób, które pod koniec dnia szkolą innych użytkowników.
T.G.: – Mamy dobrze przygotowane scenariusze dla każdego użytkownika. Optymalny okres realizacji projektu to 5–6 miesięcy. Można szybko zrobić rozwiązanie, w miesiąc da się sparametryzować system, ale to system obcy… Po stronie klienta nie ma ludzi, którym byłby bliski. Długość wdrożenia zależy od tego, jak szybko użytkownicy kluczowi będą w stanie przetrawić, co jest im potrzebne i jakiego narzędzia z ERP należy do tego użyć. Dla fi rm z tej średniej półki (przedsiębiorstwa o przychodach od 60 mln zł do 1 mld zł), na której działamy, mamy pełną, dobrą metodologię. Uczymy je komunikacji.
M.N.: – Na systemie Axapta można zagrać koncert życzeń. Ale czy wszystko będzie dobrze działało, da się utrzymać, będzie pasowało?
T.G.: – Jedyny sposób to uczyć się być dobrym psychologiem, aby przekonać klienta do naszego sposobu działania. System wdraża się z konsultantami. Mamy ponad 20 konsultantów i 4 programistów. U konkurencji proporcje są odwrotne.
Czy zdarza się, że firma kupi 100 królików, ale wykorzystuje tylko połowę, a gdy się rozwinie – sięga po następne?
T.G.: – Obsługiwaliśmy kiedyś klienta, która miał jedynie prosty system, a na kartkach kontrolował skomplikowany proces produkcyjny. Stworzenie całego systemu od podstaw to olbrzymie wyzwanie pod względem organizacyjnym. Czasem klient po zakończeniu wdrożenia i dokładnym zrozumieniu, do czego doszedł, robi następny krok, który nazywamy kolejnym poziomem optymalizacji – usprawnia organizację swojego przedsiębiorstwa. Klient świadomy swoich możliwości i potrzeb zaczyna od podstaw, a z czasem ma coraz bardziej wyrafinowane potrzeby.
M.N.: – Rynek jest zapełniony. Klienci są różni, ale na ogół lojalni. Mogą kupić licencję gdzie indziej, ale po usługę przychodzą do nas. Większość dostawców konkuruje cenami. Tymczasem większy przychód przynoszą usługi. My chcemy przekonać klienta, że potrafi my nie tylko zacząć, ale i zakończyć wdrożenie. W skrajnych przypadkach musimy pokazać, 
że nie tylko jesteśmy lepsi, ale i nasza wyższa cena niesie dla klienta wymierne korzyści dodatkowe.
Za granicą konkurujemy z całym światem i wygrywamy naszymi referencjami, metodologią. W przypadku OSRAM stanęliśmy w szranki z fi rmami z Australii. Mieliśmy nad nimi przewagę, bo w Polsce realizowaliśmy podobny projekt. Zaczęliśmy od małego projektu, później konsekwentnie prowadziliśmy większe.
Tomasz Gawron, wiceprezes Creative Innovation Group
Creative Innovation Group przeprowadziła ostatnio kilka wdrożeń w sektorze przemysłowym. Czy oferowała jakieś funkcje specjalistyczne?
M.N.: – Zakończyliśmy projekt w firmie meblarskiej Szynaka–Meble (producent, który ma salony meblowe). Realizujemy wdrożenie w spółce dystrybucyjnej HDS – ponad 300 punktów sprzedaży, na czerwiec–lipiec 2006 r. planowane jest zakończenie. Przeprowadziliśmy również duży projekt w firmie integratorskiej Wola-Info, a także w mediach – Cyfrowy Polsat SA.
T.G.: – Wszędzie wdrażamy system Microsoft Axapta, przekazujemy klientowi wiedzę, szkolimy. Oferujemy nakładki w Axapcie, realizujące konkretne potrzeby sektora przemysłowego w Polsce. Firmy raczej rzadko mają dobrze zdefiniowane potrzeby.
M.N.: – Robimy specjalne moduły do rozliczania kosztów produkcji, do inwentaryzacji, ale nie są to produkty stand alone.
Jak panowie oceniają przyszłość polskiego rynku IT? Gdzie CIG widzi swoje miejsce?
T.G.: – Z uwagą przyglądamy się rynkowi. Po ostatnich zmianach sądzimy, że konsolidacja będzie szybko postępować. Jak przewiduje Gartner, pozycja Microsoftu będzie coraz bardziej dominująca. Mamy nadzieję, że historia naszej firmy na rynku będzie ważna dla nowych klientów i ważna będzie reputacja, jako najważniejszy czynnik sukcesu.
Rozglądamy się za nowymi trendami. Następuje komodytyzacja ERP na średniej półce. Do oferowanego ERP chcemy dołożyć system front offi ce, np. optymalizację transportu, dystrybucji. Nie chcemy być producentem, ale doradzać, oferując atrakcyjne narzędzie, od którego zależy być albo nie być klienta.
M.N.: – Uzupełniamy naszą ofertę. Wykorzystując dobre kontakty w Indiach, chcemy za dwa miesiące wprowadzić na polski rynek rozwiązanie do archiwizacji danych, zarządzania dokumentami. Mając rozwojowych klientów, staramy się za nimi podążać.
T.G.: – Rynek jest gęsty. Możemy na nim podążać za klientami, dostrzegając ich potrzeby i zakres działań. Nasi klienci zwykle mają już jakiś system. I najczęściej chcą na ten system mapować Axaptę, zamiast najpierw określić potrzeby biznesowe i te dopiero mapować na Axaptę. Dużym problemem jest wytłumaczenie przedsiębiorcom, że powinni zastanowić się, co im naprawdę jest potrzebne. W każde wdrożenie staramy się angażować zarząd, żeby na bieżąco wiedział, co się dzieje. Pomagamy klientom w wyborze odpowiedniej grupy użytkowników kluczowych – podwalin centrum kompetencji.
Jesteśmy na rynku długo. Rynek ma dobrą pamięć, dlatego wierzymy w naszą przyszłość.
Autor: Elżbieta Jaworska, MSI Polska