Co IT wnosi do strategii lean? Możliwość szybkich symulacji procesów, ich optymalizacji według wielu kryteriów, porównania różnych wariantów rozwiązań zbudowanych w ciągu kilku sekund na podstawie informacji w czasie rzeczywistym. To konkluzja z panelu dyskusyjnego wieńczącego seminarium „Lean w produkcji i łańcuchu dostaw”, zorganizowanego 18 maja br. pod patronatem medialnym redakcji portalu MSI Polska.
MSI Polska: Kiedy jest dobry moment na wdrożenie omawianych technik lean, Six Sigma? W przypadku dobrej koniunktury na rynku szkoda przerywać produkcję. W przypadku złej – nie ma pieniędzy na innowacyjne inwestycje.
Uczestnicy panelu dyskusyjnego, prelegenci seminarium „Lean w produkcji i łańcuchu dostaw” (18 maja 2010 r.). Na zdjęciu od lewej: Józef Bielecki – międzynarodowy ekspert Six Sigma, Zygmunt Mazurkiewicz – firma DBI, Tomasz Gliwka – Epicor Software Poland, Michał Żelichowski – EQ System, Małgorzata Jakubik – Lean Enterprise Institute Polska, Piotr Ciesielski – Volkswagen Poznań
Józef Bielecki, ekspert Six Sigma: – W filozofii Six Sigma jest taka niepisana zasada, że nie należy tej metodyki wprowadzać, gdy firma jest w kryzysie lub chyli się ku upadkowi. To niewiele da, to są z reguły zmarnowane pieniądze. Six sigmowe doskonalenie czy też dopracowanie procesów jest dobre, kiedy firma w miarę dobrze funkcjonuje i chce być bardziej konkurencyjna. Z kolei techniki lean to są szybkie usprawnienia, np. można usprawnić na mniejszą skalę niektóre czynności w procesach, zwłaszcza te, które nie dają wartości dodanej, likwidować ewidentne marnotrawstwo. To są mniejsze działania, niewymagające tylu nakładów, co często jest konieczne w projektach Six Sigma, tzw. projekty usprawnieniowe DMAIC. Gdy firma jest w złej kondycji, należy raczej preferować szybko dające efekty usprawnienia typu lean aniżeli bardziej skomplikowane projekty Six Sigma.
Projekty Six Sigma gwarantują usprawnienia w dłuższych horyzontach czasowych, wymagające nierzadko nakładów inwestycyjnych.
Zygmunt Mazurkiewicz, DBI: – Moje zadanie jest trudniejsze, bo oferowane przez nas produkty są różnorodne i podlegają różnym kryteriom. Nasz produkt Infor SCM Demand Planning, czyli planowanie popytu, warto wdrażać w dobie kryzysu, ponieważ w jego przypadku zwrot inwestycji następuje bardzo szybko. Ten produkt ma krótki cykl sprzedażowy, 2-3 miesiące od zaprezentowania, a wdrożenie trwa 1-4 tygodnie (instalacja, parametryzacja), zwrot jest więc bardzo szybki, a korzyści często wielokrotnie przekraczają wartość inwestycji. Oczywiście wszystko zależy od rodzaju biznesu, bo nie w każdym korzyści będą tak duże, dlatego implementacja rozwiązania wymaga starannego zaplanowania i zrozumienia, gdzie te korzyści drzemią. Z kolei kiedy zmienia się sytuacja na rynku lub preferencje klientów, trzeba szybko reagować i dostosować swój biznes do nowych zmieniających się potrzeb. W takim przypadku to też jest dobry moment, żeby wprowadzać zmiany.
Inne nasze produkty, np. Infor SCM Warehouse Management, podlegają takim samym zasadom jak systemy ERP. Potrzebne jest bardzo precyzyjne zaplanowanie, zastanowienie się i przygotowanie do wdrożenia – na to trzeba trochę więcej czasu.
Odpowiadając na pytanie: kiedy jest dobra koniunktura, management firmy ma niewielką motywację, żeby coś zmieniać, bo wierzy, że wszystko idzie dobrze, czyli to właśnie idealna, doskonała strategia. Taka sytuacja jest bardzo niebezpieczna, bo łatwo wpaść w pułapkę. Nagle może się okazać, że konkurencja odskoczyła bardzo daleko.
Natomiast w czasach kryzysu, gdy przedsiębiorstwa przeżywają różnego rodzaju kłopoty, to dobry moment, żeby coś zmienić w swoim biznesie. Dostrzeżenie, gdzie należy przeprowadzić zmiany często owocuje korzystnymi efektami finansowymi. Kryzys jest katalizatorem zmian.
Tomasz Gliwka, Epicor Software Poland: – Wiem z własnego doświadczenia, że nie ma jednej recepty na to, w którym momencie wprowadzać udoskonalenia. Reprezentuję firmę, która oferuje system do zarządzania całym przedsiębiorstwem (ERP). Najlepszy jest moment pośrodku: nie wtedy, kiedy jest superdobrze, ani nie wtedy, kiedy jest źle. Podczas spotkania z potencjalnymi klientami zawsze przedstawiamy kalkulację ROI (czyli zwrotu z inwestycji) na podstawie bardzo wielu czynników. Obliczamy, kiedy nastąpi całkowity zwrot z inwestycji na podstawie aktualnej sytuacji gospodarczej, branży, w jakiej działa firma, kosztów wdrożenia, czasu… Całkowity zwrot z inwestycji w przypadku naszego systemu waha się od 7-8 miesięcy do 2-3 lat. Każda firma inaczej musi do tego podejść. Podsumowując: najlepszy moment na przeprowadzanie zmian jest pośrodku.
Michał Żelichowski, EQ System: – Zgadzam się z każdym z przedmówców. Z jednej strony mówimy o chęciach, z drugiej – o możliwościach. W czasach kryzysu, złej koniunktury chęci do zmian są większe, bo trzeba coś zrobić, żeby powstrzymać złe trendy. Wtedy najłatwiej przekonać management do zmian. Ale z drugiej strony w takich skrajnych przypadkach nasze możliwości w zakresie inwestycji są niewielkie. Żeby tym inwestycjom podołać, trzeba oszacować ich zwrot. Nie ma sensu wprowadzać zmian ot tak sobie, żeby mieć jeszcze jedną aplikację, jeszcze jeden system IT… Trzeba widzieć wymierne efekty, znać wartość ROI, wtedy zmiany mają sens. Skrajne przypadki nigdy nie są dobre.
Małgorzata Jakubik, Lean Enterprise Institute Polska: – Na pytanie, w jakim czasie wdrażać lean, odpowiem – to zależy. Na przykład lean wdraża się bardzo dobrze w nowym zakładzie, w dobrych czasach. Wtedy lean wdraża się bezboleśnie – pracownikom mówi się, że tak musi być, dostarcza im się różne narzędzia motywacyjne, żeby odczuli korzyści z wdrożenia. W lean czasem trzeba zainwestować.
Natomiast w zakładzie, który ma problemy, może się okazać, że w trudnych czasach łatwiej wprowadzić lean. Wtedy się mówi: nie ma rady, jak nie wdrożymy lean, to znikniemy z powierzchni ziemi. I mamy ten sam efekt motywacyjny.
Piotr Ciesielski, Volkswagen Poznań: – Według mnie zawsze trzeba znaleźć czas na wdrożenie lean manufacturing. Wizytując linie montażowe w swoich przedsiębiorstwach, powinniście zatrzymać się na chwilę i poobserwować procesy. Po pierwszych 20 minutach pewnie wyda wam się to nudne, ale po godzinie czy dwóch zauważycie, gdzie można poprawić proces. W czasie kryzysu na pewno warto wdrażać lean choćby po to, żeby obniżyć koszty. W czasie dobrej koniunktury też należy wdrażać lean, ponieważ wtedy zwiększa się produkcja i trzeba realizować ją z jak największym zyskiem, czyli np. wykonywać zwiększoną produkcję przy tej samej załodze. Trzeba wprowadzać lean, aby usprawniać procesy i nie zwiększając personelu, generować większe zyski.
MSI Polska: W jakich procesach lean najbardziej pomagają narzędzia IT?
Piotr Ciesielski: – IT jest niezbędne przy zamówieniach bezpośrednio z magazynów, a z kolei magazyny nie mogą się obyć bez IT przy zamówieniach od dostawców. W branży motoryzacyjnej w magazynach mamy bardzo dużą rotację części. Mamy dostawców z całego świata, z Chin, Brazylii, nie możemy sobie pozwolić na generowanie zbyt dużych zapasów czy zamrożenie kapitału – to miliony euro. Dlatego wdrażamy różne systemy, również informatyczne.
Józef Bielecki: – Bardzo często popełniamy błąd, że kupujemy oprogramowanie IT, na przykład do zarządzania procesami, tzw. BPMS, a nie jesteśmy do tego przygotowani organizacyjnie. To tak jak kupić wyrafinowany komputer i nie potrafić go używać. Czyli najpierw należy stworzyć odpowiednią infrastrukturę zarządzania, przygotować ludzi, żeby wiedzieli, po co to jest. W przypadku Six Sigma mamy uniwersalne narzędzie informatyczne Minitab, czyli oprzyrządowanie metodyczne, za pomocą którego bardzo szybko obliczymy wydolność procesu, pokażemy wykresy kontrolne, oszacujemy modele regresji, możemy dokonywać eksperymentowania, tzw. DOE, no i w każdym przypadku w kilka sekund mamy wyniki.
Arsenał metod jest bardzo szeroki, ale to tylko bardzo użyteczne narzędzia. Aby te, narzędzia informatyczne wykorzystać, musimy zorganizować całą infrastrukturę zarządzania jakością Six Sigma, musimy wprowadzić zarządzanie procesami i projektami, musimy wprowadzić system mierzenia, aby otrzymywać dane i musimy być metodycznie przygotowani do praktycznego wykorzystania danych do podejmowania decyzji.
Stosowałem system Adolus, w którym od razu optymalizowaliśmy procesy w zależności od zmiany zamówień, rozstawienie stanowisk… Te narzędzia są niezbędne, ale najpierw trzeba było stworzyć infrastrukturę, żeby właściciel procesu miał zespół, wiedział, do kogo raportować, jak się z tego rozliczać. Metody statystyczne są narzędziem, a my powinniśmy wiedzieć, kiedy je stosować.
Małgorzata Jakubik: – Na podstawowym poziomie hali produkcyjnej, np. wśród operatorów, którzy przygotowują dokumentację pracy, nie są potrzebne skomplikowane systemy IT, a czasem wręcz mogą spowodować zaburzenia. Natomiast im wyżej w strukturze całego przedsiębiorstwa, tym bardziej przydają się zautomatyzowane systemy, mogą bowiem usprawnić procesy – np. planowania, harmonogramowania, kontrolowania – i rejestrować to, co się dzieje. Muszę się zgodzić z panem Bieleckim, że zanim system zostanie wprowadzony w życie, należy zrozumieć, jak działa, czego od niego oczekujemy, jakie ma etapy, jak interpretować uzyskane wyniki.
MSI Polska: Czy fakt, że techniki lean i Six Sigma stają się coraz bardziej popularne, pomaga w sprzedaży narzędzi IT?
Zygmunt Mazurkiewicz: – Narzędzie IT jest jak każde inne narzędzie, samochód, wiertarka, kombajn wieloczynnościowy, laserowa maszyna do cięcia. Dzisiaj praktycznie w każdej maszynie siedzi komputer i dziesiątki mikroprocesorów z różnymi programami, większość zaawansowanych maszyn produkcyjnych to też komputery. My dostarczamy systemy IT, które działają troszkę wyżej, w sferze zarządzania, ponieważ ją też trzeba automatyzować. Oferujemy narzędzia do optymalizacji procesów biznesowych. Narzędzia IT są bardzo potrzebne w dzisiejszym świecie, ponieważ systemy produkcyjne stały się dużo bardziej złożone, bardziej skomplikowane. Kiedyś, kiedy był „rynek producenta”, wystarczyło, że producent zaplanował produkcję, dostarczał swoje wyroby na rynek a klienci je kupowali.
Dzisiaj jest „rynek klienta”, sytuacja bardziej skomplikowana, łańcuchy dostaw złożone. Konkurencja to często kooperacja, a wygrywa ten, kto długofalowo potrafi efektywnie produkować i pod koniec okresu rozliczeniowego zobaczy zysk. Jeśli nie – wypada z gry. Dlatego uważam, że trzeba inwestować w narzędzia informatyczne tak samo jak w narzędzia wytwórcze i to są równie ważne inwestycje.
Tomasz Gliwka: – Na początek (standardowo) w pełni się zgadzam z przedmówcami, chciałbym jednak podkreślić, że wszystko kupujemy na miarę. Jeżeli potrzebne mi są dwie deski, to nie kupuję tartaku. I na odwrót – jeśli potrzebuję kilku tysięcy desek, zwykła piła mi nie wystarczy. Czyli najważniejsza jest analiza „przed”: co chcemy osiągnąć i sprawdzenie wielu systemów pod kątem przydatności dla nas. A po drugie: ROI, ROI i jeszcze raz ROI. Trzeba dokładnie obliczyć, ile należy zainwestować, co z tego będziemy mieli, kiedy będzie zysk, kiedy zwróci się inwestycja. Generalnie każda firma, każdy zakład produkcyjny działa po to, żeby generować zyski, żeby się rozwijać i najlepiej wykorzystać to, co ma.
Michał Żelichowski: – Korci mnie, żeby na pytanie, czy nam to pomaga, odpowiedzieć krótko: tak. Stopień skomplikowania procesów, o których mówimy jest na tyle duży, że bez narzędzia IT trudno będzie je wprowadzić. Gdy zaczynamy mówić o pewnych koncepcjach zarządzania czy pewnych coraz bardziej skomplikowanych zjawiskach, w końcu musi pojawić się narzędzie, które pozwoli w jakiś sposób ogarnąć ten temat.
My jako dostawcy IT apelujemy, żeby nie podchodzić do tematu na hurra. Doskonałym rozwiązaniem są analizy, tworzenie prototypów na żywym organizmie, ale jeszcze niekoniecznie produkcyjnie. Lepiej najpierw sprawdzić, czy to jest to rozwiązanie i czy rzeczywiście przyniesie ono korzyści. Narzędzi jest wiele, każdy problem można rozwiązać na wiele różnych sposobów – pytanie, który będzie najbardziej odpowiedni.
Głos z sali: – Chciałbym uzupełnić odpowiedzi na pytanie, co IT wnosi do lean. Według mnie wnosi możliwość szybkich symulacji procesów, ich optymalizacji według wielu kryteriów, porównania różnych wariantów rozwiązań zbudowanych w ciągu kilku sekund na podstawie informacji w czasie rzeczywistym. Nie jesteśmy w stanie ręcznie przeliczyć i przetestować tylu symulacji i optymalizacji różnego zachowania się procesów. To nam zapewnia IT – możliwość szybkiego podejmowania optymalnych decyzji na podstawie informacji online. Dlatego popieram wykorzystanie rozwiązań IT w procesach lean, szczególnie kiedy procesy te są istotne, gdy szybko, dynamicznie się zmieniają, kiedy informacja jest bardzo potrzebna.
Uczestnik seminarium: Gdzie jest największy opór przed wdrażaniem nowych systemów?
Michał Żelichowski: – Zawsze jest większy opór wśród personelu podstawowego. Jeżeli zapadła decyzja o wdrożeniu, management jest przekonany do niej i wie, że tak ma być. Ale pracownicy niższego szczebla często obawiają się, że udoskonalenie spowoduje restrukturyzację i zwolnienia. Wtedy mogą pojawić się problemy. W takim przypadku management ma za zadanie przekonać ludzi, że nikomu nie grozi utrata pracy, co najwyżej przeszeregowanie na inne stanowisko. I wtedy połowę sukcesu mamy zapewnioną.
Dyskusję prowadziła Elżbieta Jaworska, MSI Polska