Trudniejsza sytuacja ekonomiczna firm prowadzi do większego zainteresowania rozwiązaniami BPM – wynika z raportu Capgemini „Global Business Process Management Report”. Badanie wykazuje, że ponad trzy czwarte respondentów, którzy wprowadzili inicjatywy BPM (Business Process Management) w celu poprawy relacji z klientami, odnotowało pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo.
Capgemini we współpracy z FreshMinds z Wielkiej Brytanii przeprowadziło badanie dotyczące obszaru Business Process Management, w którym uczestniczyło ponad 1000 osób zarządzających przedsiębiorstwami z 11 krajów, reprezentujących większość branż od edukacji i nauki przez produkcję po usługi finansowe i telekomunikację. Prezentowane wyniki są oparte na ilościowych danych z ankiet oraz wsparte cytatami z wywiadów jakościowych. Raport zawiera też analizę uzupełniającą opartą na doświadczeniach konsultantów Capgemini z pracy nad projektami BPM.
Najważniejsze tezy raportu:
- 82% badanych mających doświadczenie w prowadzeniu inicjatyw BPM uważa, że potrzebują one wsparcia zarządu.
- Według 68% badanych BPM jest istotne dla zarządzania przedsiębiorstwem. Istnieje korelacja pomiędzy dojrzałością procesów a zaangażowaniem w inicjatywy BPM osób z zarządów lub wyższej kadry managerskiej.
- 45% badanych przewiduje, że w ich firmach wzrośnie zainteresowanie BPM w najbliższych 12 miesiącach. Dane te potwierdzają, że BPM jest ważne dla zarządzania przedsiębiorstwami, ale tylko 16% badanych uważa, że obecnie procesy w ich firmie są zoptymalizowane, ale nawet i oni wierzą, że BPM zapewnia dodatkowe usprawnienia.
- Istnieją przekonujące dowody, że BPM może zapewnić konkretne korzyści biznesowe. 96% tych, którzy próbowali zmierzyć ROI (Return Of Investment) z inwestycji w BPM odnotowało dodatni zwrot (dane od 55% respondentów, którzy przeprowadzili pomiar zwrotu co najmniej dwóch inwestycji w zakresie BPM). Dane takie mogą wyjaśniać stwierdzenie, że w obecnej sytuacji ekonomicznej inwestycji w BPM stają się coraz bardziej atrakcyjne. 68% respondentów przyznało, że trudniejsza sytuacja ekonomiczna prowadzi w ich organizacjach do zwiększenia zainteresowania BPM.
- Korzyści z BPM zależą od celów firmy oraz poziomu dojrzałości. Ponad trzy czwarte respondentów, którzy wprowadzili inicjatywy BPM w celu poprawy relacji z klientami, odnotowało pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo. Podobny odsetek osób, których celem było usprawnienie reklamacji i zarządzania ryzykiem, zaobserwowało korzystny wpływ. Szczególne korzyści z wdrożenia BPM widać w obszarach poprawy satysfakcji pracowników i zwiększenia ich wydajności.
Badanie zawiera też informacje o koniecznych do przezwyciężenia barierach we wdrażaniu BPM. Są nimi:
- Kultura organizacyjna oparta na silnej odrębności departamentów/działów raportujących do różnych członków zarządu
- Rozproszone budżety
- Postrzeganie BPM jako problemu tylko IT
- Opór przed BPM pracowników IT, którzy promują aktualnie wykorzystywane systemy
- Brak gotowości lub chęci do rozwiązywania problemów zarządzania zmianami związanymi z wdrożeniem rozwiązań BPM.
Aby pokonać wymienione ograniczenia konieczne jest silne przywództwo (zaangażowanie wyższej kadry zarządzającej) oraz jasna wizja rozwiązania. Firmy muszą być gotowe na duże zmiany i umieć je wdrażać we własnej organizacji.
– Business Process Management ma swoje korzenie w starszych praktykach zarządzania, takich jak TQM (Total Quality Management) oraz w reorganizacji procesów. Jednak dopiero pojawienie się systemów klasy BPM oraz ECM (Enterpise Content Management) zwiększyło siłę transformacji firm przy wykorzystaniu BPM – tak komentuje wyniki raportu Joanna Jurkojć z Capgemini Polska. – Polskie przedsiębiorstwa rozwijając swoje praktyki zarządzania, również sięgają obecnie po narzędzia klasy BPM lub wykorzystują zarządzanie procesami w podnoszeniu efektywności. Najczęściej systemy te wspierają obieg dokumentów (np. faktur, reklamacji), jak również procesy mające na celu utworzenie jakiegoś dokumentu lub pliku. Podejście do zarządzania procesami jest wykorzystywane dodatkowo w projektach mających na celu poprawę efektywności kosztowej, przy wyszukiwaniu bardziej optymalnych ścieżek działania lub w przesunięciach działań pomiędzy różnymi strukturami organizacyjnymi.