W 2005 r. wiele mówiło się o kryzysie obecnego modelu sprzedaży oprogramowania dla przedsiębiorstw. Jak to często bywa z pogłoskami, jest w tym twierdzeniu i odrobina fikcji, i prawdy, ale na pewno warto je rozważyć. Przedstawiam więc listę zagadnień, które powinni wziąć pod uwagę sprzedawcy i nabywcy systemów IT, aby sektor oprogramowania dla przedsiębiorstw odzyskał właściwą kondycję.
Kalkulować koszty na podstawie cen
Jednym z grzechów biznesu według Petera Druckera jest kształtowanie cen na podstawie kosztów, czyli uzależnienie ceny produktu od kosztu jego wytworzenia. Metodę tę stosowano w latach 80. w sektorze produkcji, dopóki globalna konkurencja nie wymusiła kalkulowania kosztów na podstawie cen, co oznaczało, że odpowiedni model kosztowy wynikał z wartości możliwej do przyjęcia ceny towarów. Dostawcy systemów IT dla przedsiębiorstw powinni przyjąć model obecnie stosowany w sektorze produkcji, a nie ten z lat 80.
|
Zbyt wielu dostawców usiłuje sprzedawać programy, które w rzeczywistości powinny wchodzić w skład pakietów oprogramowania |
Zwiększać wartość serwisu, a nie wysokość marży
Wielu dostawców IT przykłada większą wagę do ponad 90-procentowej marży na usługi serwisowe niż do wartości usług dla klientów. Wartość obsługi technicznej wdrożonych rozwiązań można by zwiększyć, oferując niepowiązane w pakiety, oferowane oddzielnie usługi serwisowe, rozwinięty system pomocy technicznej oraz rabaty podczas zakupu kolejnych wersji. Na dodatek, tworząc środowisko, w którym klienci muszą aktualizować wersje produktów niezależnie od potrzeb biznesowych, zmniejsza się wartość obsługi technicznej. Nie powinny zatem dziwić wyniki badania Morgan Stanley [z początku br.] wskazujące, że w 2006 r. dyrektorzy działów IT planują renegocjować prawie 75% umów serwisowych.
Ułatwiać życie oprogramowania
Przejęcia i fuzje należą do codzienności, ponieważ dostawcy oprogramowania korporacyjnego chcą znaleźć najlepsze dla siebie miejsce na rynku. Niestety, kupującym nie przynosi to istotnych korzyści – woleliby raczej, aby dostawcy skupili się na upraszczaniu obsługi oprogramowania. Żyjemy w dobie Internetu, a wiele firm sprzedaje produkty przypominające bardziej stare programy, działające w trybie znakowym.
Wyróżniać się na rynku
Mimo ciągłych przejęć i fuzji, wciąż zbyt wielu dostawców usiłuje sprzedawać programy, które w rzeczywistości powinny wchodzić w skład pakietów oprogramowania. Opracowywaniem specjalistycznych modułów powinny zajmować się oddzielne zespoły badawczo–rozwojowe w firmach oferujących pakiety rozwiązań. Jeżeli natomiast zajmują się tym całe firmy, niepotrzebnie rosną koszty. Nie oznacza to, że duży dostawca powinien przejmować każdą mniejszą firmę programistyczną. Chodzi raczej, by dostawcy systemów IT przyjęli model biznesowy, zbliżony do stosowanego przez dostawców z sektora produkcyjnego. Przedsiębiorstwa te sprzedają swoje towary nie bezpośrednio odbiorcom końcowym, ale dużym przedsiębiorstwom oferującym wyroby finalne (OEM).
Automatyzować wdrożenie i obsługę techniczną
Dostawcy oprogramowania dla przedsiębiorstw zrobili niewiele w kierunku zautomatyzowania instalacji i serwisu swoich rozwiązań. Na 1 USD wydany na opracowanie programu przypada od 3 do 10 USD wypłaconych pracownikom, którzy musieli program wdrażać, oraz 1–2 USD wydane na każdą poważniejszą aktualizację systemu. W sektorze produkcyjnym dąży się do zautomatyzowania czynności, które nie przyczyniają się do wzrostu wartości produktu. Jak z tego wynika, dochodowość biznesu software’owego pozostaje w ścisłym związku z niezadowoleniem klientów z metod wdrożenia i obsługi technicznej oprogramowania.
Erik Keller jest szefem niezależnej firmy konsultingowej Wapiti LLC. Przedtem pracował jako analityk, dyrektor działu badawczego i wicedyrektor w firmie Gartner. Znany jest przede wszystkim jako członek zespołu Gartnera, który ukuł akronim ERP na określenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem.
Autor: Erik Keller