Na outsourcingu można zyskać… lub stracić

Zlecanie innym zadań spoza podstawowego zakresu działalności opłaca się tylko przedsiębiorstwom, które nie popełniają przy tym błędów

Mało kto wie, że mniej więcej w połowie przypadków outsourcing procesów biznesowych (BPO) wcale nie przynosi spodziewanych korzyści. Wniosek ten wynika z ubiegłorocznego badania, przeprowadzonego przez nowojorską firmę McKinsey&Co. Dlaczego outsourcing nadal cieszy się taką popularnością? Jak spodziewają się analitycy Gartnera, tylko w tym roku firmy wydadzą na outsourcing ponad 133 mld USD.

Odpowiedź jest prosta. Właściwie stosowany outsourcing przynosi ogromne korzyści. Na przykład, jak ocenia Forrester Research, większość przedsiębiorstw dużych i średnich dzięki niemu może zmniejszyć koszty utrzymania infrastruktury informatycznej o 20–40%.

– Najważniejszą korzyścią wynikającą z outsourcingu dowolnego procesu biznesowego jest uzyskanie wyższej jakości za niższą cenę – mówi Andres Kris, przewodniczący komitetu doradczego Shared Services and Business Process Outsourcing Association (SBPOA), organizacji non profit, oferującej informację i wsparcie firmom, które planują zlecić pewne zadania podmiotom zewnętrznym lub uruchomić u siebie program usług współdzielonych. Wzrost liczby członków do 7,8 tys. w ciągu siedmiu lat świadczy dobitnie o wzroście popularności modelu BPO.

^{Jak wykazują badania światowego outsourcingu, podstawowym celem tej}

ograniczeniu ryzyka i kosztów

– W przeciętnej firmie 40% pracowników pełni funkcje administracyjne w działach kadr, księgowości, obsługi prawnej, zarządzania łańcuchem dostaw czy logistyki – mówi Kris. Jego zdaniem realizację tych zadań można zlecić na zewnątrz. Nie należą do podstawowego zakresu działalności, to nie dzięki nim firma generuje dochód. W sektorze produkcyjnym takie podejście jest charakterystyczne dla branży high-tech, w której za kluczowe działania uważa się projektowanie i wprowadzanie produktów na rynek. Inne zadania, wliczając rzeczywiste wytwarzanie produktów, zleca się podwykonawcom, którzy produkują powszechnie używane komputery czy telefony komórkowe dla wielu odbiorców.

Przewaga outsourcingu

Kalifornijskiej firmie Solectron udało się osiągnąć roczne obroty rzędu 11 mld USD. Jest ona zewnętrznym dostawcą dla takich przedsiębiorstw, jak Cisco, Lucent czy Nortel.

Coraz częściej gracze sektora produkcyjnego wiążą się z zewnętrznymi wykonawcami, takimi jak Solectron, kierując się podobnymi przesłankami jak podmioty z innych branż, wprowadzające model outsourcingu, np. firmy ubezpieczeniowe, które zlecają obsługę roszczeń podmiotom zewnętrznym.

Zewnętrzny wykonawca może realizować pewne specjalistyczne zadania, ponosząc niższe koszty, ponieważ gdy wykonuje w jednym miejscu pracę dla wielu odbiorców, pojawia się tzw. efekt skali, czyli oszczędności osiągnięte dzięki zwiększeniu rozmiarów działalności, np. zakupowi większej partii półproduktów za niższą cenę. Podwykonawcy łatwiej też terminowo dostosowywać się do zmiennych potrzeb odbiorców, ponieważ może rozdzielać swoją zdolność produkcyjną pomiędzy poszczególne zamówienia klientów.

Przerzucenie odpowiedzialności za zasadnicze wyposażenie działu produkcji na zewnętrznego podwykonawcę szczególnie odpowiada dyrektorom generalnym i finansowym. Często uważają oni zakup nowego wyposażenia za niepotrzebne koszty.

– Dzięki nam klienci zamieniają aktywa trwałe na obrotowe – wyjaśnia Dave Cooper, wicedyrektor ds. zarządzania globalnego i rozwiązań SCM w Solectronie. – Warto zastanowić się, czy większy sens ma budowanie kolejnej fabryki, czy zlecenie produkcji firmie, która produkuje taniej dzięki efektowi skali.

W sytuacji idealnej BPO oznacza, że każdy uczestnik łańcucha dostaw realizuje swój podstawowy zakres działalności, a w konsekwencji cały łańcuch osiąga optymalną wydajność. Na przykład gdyby klienci przedsiębiorstwa chcieli otrzymywać części zamienne w ciągu dwóch godzin od awarii, koszty utworzenia własnej globalnej sieci serwisowej byłyby astronomiczne. Natomiast te same usługi serwisowe można by realizować o wiele niższym kosztem i o wiele bardziej efektywnie za pośrednictwem firmy specjalizującej się w globalnej logistyce i zarządzaniu łańcuchem dostaw.

Takie podejście, zakładające, że każdy uczestnik łańcucha dostaw specjalizuje się w wąskim zakresie zadań, jest powszechnie stosowane w branży high-tech.

– Współczesny przemysł elektroniczny składa się z firm o wąskiej specjalizacji – twiedzi Peter West, wicedyrektor ds. marketingu w firmie RiverOne, która dostarcza oprogramowanie i usługi do zarządzania łańcuchem dostaw uwzględniające model BPO. – Przedsiębiorstwa branży komputerowej to albo światowi producenci podzespołów, albo właściciele marek komputerów. Nie istnieją firmy, które łączyłyby obie te funkcje. Aby zachować konkurencyjność, trzeba skupić się na działalności w jednym, ściśle określonym punkcie łańcucha dostaw.

Obecnie Solectron specjalizuje się w kilku obszarach działalności, które jednak ściśle wiążą się z produkowaniem i dostarczaniem towarów opracowanych przez odbiorców tej firmy. – Wystarczy, że nasz klient ma pomysł na produkt, my już zajmiemy się stworzeniem prototypu, metodą produkcji i w krótkim czasie dostarczymy gotowy produkt – mówi Cooper. – W innym przypadku, jeśli klient dysponuje gotowym projektem, możemy podjąć się produkcji, wykorzystując taką lokalizację geograficzną, która będzie najkorzystniejsza kosztowo, uwzględniając zagadnienia związane z dostarczaniem produktu na określone rynki.

Problemy z outsourcingiem

Skoro znakomicie prosperują firmy oferujące szeroki zakres usług outsourcingowych, takie jak Solectron, wypada zastanowić się, dlaczego blisko połowa inicjatyw outsouringowych kończy się porażką. Organizacja SBPOA przeprowadziła badanie firm, u których takie inicjatywy zawiodły. Wynika z niego, że najczęstszą przyczyną niepowodzenia jest brak wsparcia ze strony zarządu. Innym źródłem problemów jest przeważające w niektórych firmach rozumienie outsourcingu jako sposobu na skupienie w jednym miejscu procesów realizowanych dotąd w wielu lokalizacjach – nie zaś jako metody usprawnienia procesów. Niektórzy respondenci tłumaczyli porażkę „niekompetencją podmiotów zewnętrznych”.

^{Outsourcing może być korzystny dla przedsiębiorstw,}

które nauczą się unikać jego pułapek

Dave Cooper z Solectronu wskazuje, że model outsourcingu zawiera wiele pułapek, dlatego tak ważne jest, aby obie strony porozumienia outsourcingowego współpracowały na zasadzie profesjonalnego partnerstwa biznesowego. Jego zdaniem decydujący wpływ na powodzenie całej operacji ma wybór właściwego partnera do realizacji poszczególnych etapów tworzenia produktu i cyklu dostaw.

Jak więc zaradzić ewentualnym wpadkom we własnym przedsiębiorstwie? Przede wszystkim należy zidentyfikować podstawowy zakres działalności, czyli najważniejsze kompetencje. Wszystkie zadania nienależące do tego zakresu prawdopodobnie można by zlecić na zewnątrz.

W podstawowym zakresie działalności w sektorze produkcji jest przeważnie wytwarzanie towarów, jeśli jednak bliżej przyjrzymy się działalności takiego przedsiębiorstwa, może okazać się, że rzeczywisty zakres ogranicza się do działań badawczo–rozwojowych. – Na przykład firma Nike nie zleciłaby nikomu prac badawczo-projektowych – zauważa William Martorelli, analityk Forrester Research – choć sama niczego nie produkuje. Wszelkie zadania związane z produkcją i logistyką realizują firmy zewnętrzne.

Gdy już znamy podstawowy zakres działalności, nie powinniśmy zakładać, że wszystkie pozostałe zadania należy zlecać na zewnątrz. – Jeżeli określony proces nie wchodzi w zakres podstawowy, nie oznacza to automatycznie, że nie ma on znaczenia strategicznego – przestrzega Jason Gilroy, wicedyrektor ds. usług outsourcingowych w IGC Commerce, firmie realizującej zlecone usługi zaopatrzeniowe.

– Decyzja o zleceniu określonego zadania zewnętrznej firmie wymaga uwzględnienia wielu czynników, m.in. wielkości przedsiębiorstwa, jego dojrzałości, historii, geograficznych uwarunkowań dystrybucji, struktury konkurencji – wyjaśnia Andres Kris z SBPOA. Często łatwiej zlecić jakiś proces na zewnątrz młodym firmom, niż przedsiębiorstwom o długiej historii i skostniałej organizacji, które musiałyby z wielkim trudem wyodrębniać konkretny proces z wielooddziałowej struktury. Częściowo wyjaśnia to popularność modelu outsourcingowego w branży high-tech, gdzie funkcjonuje stosunkowo dużo młodych firm.

– Zdarzają się przedsiębiorstwa, które najpierw realizują cudze zlecenia, a potem same wyrzucają na zewnątrz takie procesy jak logistyka – mówi Stephanie Williams, szef nowojorskiej firmy Choice Logistics.

Wydajność procesów zależy głównie od rozmiarów działalności. W przedsiębiorstwie jednozakładowym do obsługi logistyki może wystarczyć jeden pracownik. Jeżeli to przedsiębiorstwo rozpocznie działalność eksportową, warto będzie zatrudnić specjalistę ds. eksportu. Dalszy rozwój i wzrost złożoności procesów logistycznych sprawi, że bardziej efektywnym rozwiązaniem będzie nawiązanie współpracy z zewnętrzną firmą, specjalizującą się w obsłudze logistyki i łańcucha dostaw. W kolejnej fazie rozwoju może się okazać, że optymalnym wyjściem będzie zatrudnienie personelu ds. logistyki i łańcucha dostaw.

William Martorelli z Forrester Research zaleca gruntowne przeanalizowanie wydajności wszystkich procesów. Warto porównać rzeczywiste koszty oraz inne czynniki finansowe, a następnie określić, jakie zyski przynoszą poszczególne procesy.

Sztuka partnerstwa

W poszukiwaniach partnera outsourcingowego należy brać pod uwagę firmy, które specjalizują się w realizacji dokładnie tych zadań, które chcemy zlecić na zewnątrz. Warto też ocenić, czy kultura i wizerunek potencjalnej firmy partnerskiej spełnia wymogi naszego przedsiębiorstwa.

Zdaniem ekspertów, aby stosunki outsourcingowe można określić mianem udanych, zewnętrzny wykonawca powinien funkcjonować nie tylko jako zwykły dostawca usług, ale jako rzeczywisty partner biznesowy, działający jako rozszerzenie przedsiębiorstwa.

– Nasza praca polega w dużej mierze na projektowaniu łańcucha dostaw i takim zarządzaniu, w wyniku którego nasz klient otrzyma żądany towar w wyznaczonym przez siebie terminie – mówi Dave Cooper z Solectronu.

Takie wyniki można osiągnąć, jeśli jasno określi się cele współpracy outsourcingowej. Należy więc opracować dokument zawierający nasze oczekiwania, a także listę wskaźników wydajności oraz opracować formalny proces – najlepiej obsługiwany przez system informatyczny – oceny realizacji wskaźników przez podwykonawcę.

Firma Enterasys z Andover (Massachusetts), dostawca elementów sieciowej infrastruktury informatycznej, znakomicie wykorzystuje model outsourcingowy. Dostarcza i instaluje w przedsiębiorstwach składniki bezpiecznych sieci informatycznych, sama jednak nie zajmuje się produkcją żadnego z nich. Jej działalność polega jedynie na projektowaniu, a gotowe produkty pochodzą od podwykonawców. – Produkcja należy do podstawowego zakresu działalności zewnętrznego wykonawcy – mówi Tom Bunce, wicedyrektor ds. usług serwisowych w Enterasysie.

Wyprowadzanie produkcji poza obręb Enterasysu rozpoczęto w latach 90., stale też analizuje się inne procesy, które można by zlecić na zewnątrz. W ten sposób rok temu w ramach outsourcingu przekazano firmie Baxter Planning Systems zarządzanie łańcuchem dostaw (w jej ofercie znajduje się oprogramowanie SCM). Firma ta zarządza rozsianymi po całym świecie magazynami podzespołów firmy Enterasys i nadzoruje łańcuch dostaw (a także przeznaczoną do tego celu warstwę software’ową).

– Dzięki współpracy z firmą Baxter udało nam się zmniejszyć liczbę magazynów o ok. 30%, nie ograniczając przy tym zamówień – mówi Bunce. W rzeczywistości poziom realizacji zamówień wzrósł do 99%, tzn. w 99 przypadkach na 100 zamówienie jest realizowane na czas i zgodnie z zadanym budżetem.

– Całodobowe zapewnienie dwugodzinnego okresu realizacji zamówienia na całym świecie wymaga bardzo złożonego systemu magazynów i logistyki, dzięki któremu towary znajdowałyby się możliwie blisko rynków docelowych. Oznacza to ogromne koszty – wyjaśnia Greg Baxter, założyciel i dyrektor generalny Baxter Planning Systems.

W firmie Enterasys nadal pilnie analizuje się, które procesy można by zlecić firmie zewnętrznej. Bierze się pod uwagę obszary finansów i księgowości, logistyki, kadr, a nawet obsługę klienta. Bunce przewiduje, że lista procesów, które można wykonywać w trybie outsourcingu, będzie gotowa na początku 2006 r. – Staramy się ograniczyć do działań, w których jesteśmy niezastąpieni – dodaje. Jak się wydaje, zdanie to można traktować jako motto dla każdej firmy, która planuje z korzyścią dla siebie zastosować model outsourcingu.

Autor: Scott Bury, MBT USA