Na pytania redakcji MSI Polska odpowiada Tom Comstock, główny Product Manager Apriso, który m.in. współtworzy strategie, nowe kierunki rozwoju, odpowiada za współpracę z głównymi partnerami (SAP, HP etc.) oraz Dariusz Kudzia, szef polskiego oddziału Apriso.
Jak sektor przemysłowy podchodzi dziś do inwestowania w IT, w tym w systemy MES?
Tom Comstock: W USA firmy produkcyjne, które przez rynek uznawane są za najlepsze w swych branżach (the best in class), traktują wdrożenia systemów klasy MES jako strategiczne inwestycje lub – mówiąc dosadnie – jako nową broń, która zapewni utrzymanie przewagi nad konkurencją.
Producenci otwarcie przyznają, że muszą działać elastycznie, by zmaksymalizować przychód. Z drugiej strony – działania te muszą być zgodne z filozofią lean, która pozwala zredukować niepotrzebne koszty. Ale, jak pokazuje praktyka, trudno mieć i jedno, i drugie bez wsparcia systemów MES.
A jak to wygląda w zachodniej Europie?
TC: Dokładnie tak samo. Dla największych i najsilniejszych firm inwestycje w zakresie MES są częścią strategii, która ma zapewnić przewagę na rynku na wiele lat, m.in. dzięki podniesieniu wydajności, dotrzymaniu terminowości dostaw i jak najmniejszej liczbie błędów, obniżających jakość produktów.
Dariusz Kudzia: Niedługo powinniśmy podzielić się nowymi badaniami w tym zakresie. Prace zbliżają się ku końcowi, wyniki wydają się bardzo ciekawe. Producenci the best in classs, o których wspominał Tom, uzyskują całkowitą efektywność wykorzystania maszyn i narzędzi (OEE) w przedsiębiorstwie na poziomie 95%, a 84% produktów dociera do klientów na czas. Na przeciwległym biegunie mamy firmy, gdzie te współczynniki są odpowiednio na poziomie 65% i 75%.
Dysproporcje te pokrywają się z poziomem zastosowania systemów MES. Im niższy poziom, tym większe są problemy z utrzymaniem jakości i terminowości dostaw.
Jakie są różnice w podejściu do systemów MES między Polską a Zachodem?
DK: Różnice na pewno istnieją. Natomiast ich skala zależy od wielkości, kultury i kapitału przedsiębiorstwa. Firmy, które są częścią dużych, międzynarodowych struktur, coraz częściej wdrażają MES, bo wiedzą, że budowanie przewagi konkurencyjnej tylko w obszarze kosztów pracy daje krótkotrwałe efekty.
W ten sposób firma ani nie podniesie wydajności, ani nie wyeliminuje wadliwej produkcji, czyli nie ograniczy efektywnie kosztów.
Z tych samych powodów firma Volvo CE, która produkuje m.in. koparki, podjęła decyzję o jak najszybszym wdrożeniu naszego systemu FlexNet. Harmonogram przewidywał prace nad projektem jeszcze w 2008 r. Ale gdy amerykański kryzys finansowy zaczął szybko rozlewać się na inne kraje, zarząd firmy natychmiast podjął decyzję o przyspieszeniu prac. Wszystko po to, by być bardziej konkurencyjnym i lepiej przygotowanym na trudne czasy.
TC: Polskie firmy stopniowo dojrzewają do tej świadomości. Przestrogą dla nich mogą być firmy azjatyckie, które przez lata konkurowały wyłącznie tanią siłą roboczą. Ale dziś w niektórych częściach tego kontynentu przestaje to być decydującym czynnikiem. Dotyczy to nawet firm chińskich, które coraz bardziej obawiają się konkurencji np. ze strony Brazylii. To kraj oddalony od Państwa Środka o tysiące kilometrów, ale wszyscy rywalizują na jednym rynku. Dlatego tak ważne jest zdywersyfikowanie ryzyka i szukanie przewagi konkurencyjnej nie tylko w obszarze kosztów pracy. Producenci the best in class, zarówno działający w Polsce, jak i na Zachodzie, świetnie to rozumieją. Tu różnic w podejściu do systemów MES nie ma.
W 2012 r. światowy rynek systemów MES powinien osiągnąć wartość ok. 14 mld USD wg ARC Advisory Group. Jaka część rynku MES należy w tej chwili do Apriso? Jaka jest strategia na przyszłość?
TC: Czy tyle wyniesie wartość rynku MES? Nie wiem. Badania były prowadzone jeszcze przed kryzysem. Z drugiej strony, niezależnie od gospodarczego spowolnienia w światowej gospodarce, dynamika naszego rozwoju jest dziś rzeczywiście imponująca i znacznie przekracza tempo, które dla rynku MES prognozowała ARC Advisory Group.
Wytłumaczenie jest dość proste. Od kilku lat konsekwentnie rozwijamy FlexNet, który obejmuje kolejne strategiczne obszary w firmach produkcyjnych. Kiedyś koncentrowaliśmy się wyłącznie na produkcji. Dziś system wspomaga w czasie rzeczywistym, zgodnie z koncepcją lean i just-in-sequence, cały łańcuch dostaw. Począwszy od przyjęcia surowców i półfabrykantów na magazyn, ich przesunięcia w odpowiednim czasie i kolejności na produkcję aż po zapakowanie i wysłanie na czas do finalnego klienta.
Według nowej definicji Gartnera i ARC Advisory Group systemy MES klasyfikuje się jako systemy Manufaturing Operation Management (MOM) lub Operation Management System (OMS) – czy to oznacza szerszy obszar działania?
TC: Przez wiele lat systemy MES głównie koncentrowały się na prowadzeniu genealogii produkcji, czyli śledzeniu i zapamiętywaniu, jakie komponenty w jakim produkcie zostały użyte. Z biegiem czasu producenci dodawali funkcje umożliwiające monitorowanie wydajności produkcji w czasie rzeczywistym.
DK: W Polsce coraz więcej dostawców definiuje swoje produkty w podobny sposób. Jeśli jednak przyjrzymy się im uważniej, okaże się, że są to systemy wyglądające prawie tak samo jak MES. Ale jak wiemy, „prawie” robi wielką różnicę. Nowa definicja MOM na szczęście nie daje już tak dużego pola do nadinterpretacji.
TC: MOM to coś więcej niż MES. W takim właśnie kierunku rozwinęliśmy FlexNet, widząc rzeczywiste problemy producentów. System nie tylko prowadzi genealogię i zarządza wydajnością w czasie rzeczywistym w obszarze produkcji, ale też odpowiada za zarządzanie magazynem, logistyką, utrzymaniem ruchu zgodnie z koncepcją lean i just-in-sequence.
Jaka będzie przyszłość systemów MES?
TC: Aby dostrzec kierunek rozwoju systemów MES i MOM, trzeba przyjrzeć się strategiom największych producentów. Od kilku lat firmy centralizują produkcję, by zredukować koszty. Ale bez wsparcia systemów IT jest to jałowa polityka, która może przynieść więcej złego niż dobrego.
DK: Przytoczę przykład British American Tobacco z Augustowa. Wcześniej firma przez sześć dni w tygodniu produkowała papierosy Sobieskie. Tylko na polski rynek. Zarządzanie takim portfolio jest relatywnie proste. Sytuacja zmienia się, gdy oferta rozrasta się o kilkaset wariantów dla ponad 60 państw. Produkcję trzeba przestawiać co kilkadziesiąt minut, nie tracąc jednocześnie kontroli nad przepływem materiałów i jakością. Wszystko musi odbywać się sprawnie, bez opóźnień. System ERP, który pracował w firmie od wielu lat, nie dawał jednak takich gwarancji i musiał zostać wsparty systemem FlexNet.
TC: Przed podobnymi wyzwaniami stają globalne firmy także z innych branż, m.in. chemicznej, farmaceutycznej, FMCG, papierniczej i metalowej, spożywczej, motoryzacyjnej i sektora nowych technologii. Wszyscy, chcąc maksymalnie zredukować koszty, zlecają część produkcji na zewnątrz. Ale tak jak w wyniku centralizacji outsourcing zwiększa ryzyko utraty kontroli nad jakością.
Bardzo dobrze widać to w branży motoryzacyjnej. Samochody składają się z tysięcy elementów dostarczanych przez różnych poddostawców. Co jakiś czas auta wycofywane są z rynku na skutek np. wadliwych pasów bezpieczeństwa, źle zamontowanych foteli, problemów z zawieszeniem.
Co to oznacza dla dostawców nowych technologii?
TC: Po pierwsze – nowe możliwości. Po drugie – więcej pracy. Choć my lekcję domową już odrobiliśmy. Wprowadzamy na rynek nowe rozwiązanie Quality Planning, odpowiedzialne za prowadzanie kontroli jakości.
Rozwiązanie, po odpowiednim skonfigurowaniu, automatycznie zleca wykonanie inspekcji. Jako kryterium możemy obrać czas (np. inspekcja przeprowadzana jest co 20 min), ilość (np. kontrola obejmuje co 20. komponent) lub odpowiednie zdarzenie (np. zawsze po przestawieniu linii na inną produkcję). W ten sposób producent może sprawdzić, czy wszystkie surowce, materiały lub półfabrykanty spełniają wymagane normy.
DK: Owszem, producenci mogą to robić sami, bez wsparcia nowych technologii. Ale, jak pokazuje życie, wcale tak nie jest. Producenci aut dwoją się i troją, by po cichu wycofać z rynku serie wadliwych aut. Ostatnio słyszeliśmy o pojawieniu się na polskim rynku czekoladowych specjałów ze szkłem i trujących zabawek z Chin. Lista jest naprawdę długa. Tylko w pierwszym półroczu tego roku Główny Inspektorat Farmaceutyczny wstrzymał lub wycofał z polskiego rynku 40 preparatów, m.in. ze względu na błędy w nadruku numerów opakowań lub niespełnienie wymagań zgodnych z Dobrymi Praktykami Wytwarzania (GMP).
Quality Planning zapewnia eliminowanie wadliwych produktów, zanim dostaną się na rynek. Jeśli bowiem inspekcja nie zostanie przeprowadzona, tak jak to zostało zaplanowane w systemie, FlexNet może wygenerować alert drogą mailową lub zablokować produkcję. To drastyczna metoda, ale skuteczna i bezpieczna. Wycofanie wadliwych produktów z rynku pochłania z budżetów miliony. Kto może sobie pozwolić na taki wydatek w dzisiejszych czasach?
Czy fakt oparcia systemu FlexNet na architekturze SOA pomaga w jego sprzedaży?
TC: FlexNet oparty na architekturze SOA wdrażamy od 2003 r. W trzecim kwartale 2008 r. dynamika sprzedaży systemu przekroczyła 70%. W podobnym tempie rozwijamy się od 5-6 kwartałów. Zobaczymy, co przyniesienie najbliższa przyszłość. Ale SOA na pewno podnosi atrakcyjność FlexNet, powoduje, że firma może być elastyczna i reorganizować swoją informatyczną infrastrukturę znacznie szybciej i taniej.
Wiele systemów ERP opartych na rdzeniu sprzed kilkunastu lat nie daje takich możliwości. Od tego czasu realia, w jakich funkcjonuje biznes, bardzo się zmieniły. Firmy muszą dynamiczniej reagować na zmiany, co często pociąga za sobą modyfikacje całej infrastruktury IT. To z kolei oznacza dodatkowe koszty.
Architektoniczne ograniczenia tradycyjnych, monolitycznych systemów informatycznych powodują, że większość modyfikacji jest trudna i trwa zbyt długo. Zwłaszcza w dużych firmach, gdzie często pracuje się na zróżnicowanym, wyspecjalizowanym oprogramowaniu. Każda zmiana w jednej aplikacji często wymusza modyfikację w pozostałych.
Co więcej, tradycyjne systemy narzucają sposób, w jaki mają przebiegać procesy biznesowe, wymuszają kolejność czynności lub wręcz wykonanie pewnych operacji, zbędnych z punktu widzenia biznesu i służących jedynie do tego, żeby system mógł prawidłowo zadziałać i zapisać dane.
Tymczasem SOA, na którym oparliśmy FlexNet, uniezależnia od siebie poszczególne systemy i doskonale wpasowuje się w paradygmat ciągłego ulepszania procesów przedsiębiorstwa zgodnie z filozofią lean, Six Sigma czy just-in-sequence.
Autor: Elżbieta Jaworska, MSI Polska