Lean nie tylko dla produkcji

Metoda Lean koncentruje się na poziomym przepływie wartości w obrębie przedsiębiorstwa

Pierwsze zarysy techniki Lean powstały przed 40 laty, kiedy w zakładach Toyoty postanowiono znormalizować metodę ciągłego usprawniania. Od tego czasu pojawiło się jednak wiele odmian tej koncepcji.

 Tabela 1. Czas nieprzynoszący wartości dodanej w dziale IT

Czas poświęcony na czynność nieprzynoszącą wartości dodanej	Przykłady w dziale IT
Ruch	– Przemieszczanie się pracowników jest krańcowo nieefektywne. Aby uzyskać dostęp do narzędzi, np. plików czy dokumentacji, informatyk musi poświęcić dużo czasu na przemieszczanie się. – Nieefektywny przepływ danych w systemie.
Przetwarzanie	– Dużym problemem jest brak normalizacji oraz niedostępność standardowych rozwiązań. Pracownicy poświęcają wiele czasu na tworzenie rozwiązań, które zostały już przez kogoś stworzone.
Transport	– Pojęcie transportu w dziale IT odnosi się do czasu potrzebnego do poruszania się między wieloma aplikacjami w celu realizacji często powtarzanych zadań, np. w obrębie wewnętrznych systemów wsparcia technicznego.
Nadmierne zapasy/zaległości w realizacji zamówień	– W przypadku działu informatycznego nadmierne zapasy oznaczają zaległości w realizacji zamówień. Często okazuje się, że pracownicy działu IT są nierównomiernie obciążeni pracą: taktyka przydzielania zakresu odpowiedzialności poszczególnym informatykom powoduje, że niektórzy mają ogromne zaległości w pracy, a inni łatwo nadążają z realizacją zamówień. Strata owocuje ograniczonymi wynikami oraz niższymi przychodami firmy, a objawia się, gdy np. nie można zrealizować przeglądu dokumentacji, działań zespołu wsparcia technicznego czy projektów rozwojowych w związku z ograniczeniami zasobów (finansowych, kadrowych).
Wady	– Pojęcie wad odnosi się do błędów w kodzie oraz niewłaściwej dokumentacji. Należy dołożyć wszelkich starań, aby dostarczany produkt (z dokumentacją) spełniał potrzeby klienta.
Opóźnienia	– Opóźnienia dotyczą okresów między czynnościami, np. między fazą programowania a testowania lub między fazą testowania a tworzeniem dokumentacji, wydłużając całkowity czas cyklu.
Nadprodukcja	– Nadprodukcja ma miejsce, gdy pracownicy wykonują pewne czynności na wszelki wypadek, starając się uprzedzić przyszłe zdarzenia. Na przykład w okresach zmniejszonego zapotrzebowania na usługi pracowników działu IT zleca się im tworzenie dokumentacji lub programowanie niewielkich aplikacji, które nie zostaną nigdy wykorzystane. Zgodnie z filozofią Lean lepiej nie korzystać z zasobów, niż zastosować je w celu nieprzynoszącym wartości dodanej.

Lean najczęściej definiuje się jako usystematyzowane podejście do wykrywania i eliminowania strat (czynności nieprzynoszących wartości dodanej) przez ciągłe usprawnianie przepływu produktów, napędzanego przez klientów, ukierunkowane na osiągnięcie stanu doskonałego. 

O ile Toyota wykorzystuje metodę Lean w całym obszarze działalności, o tyle w przedsiębiorstwach amerykańskich jest ona stosowana głównie w dziedzinie produkcji, niemal całkowicie omijając obszar informatyki.

Lean należy jednak traktować globalnie – jako narzędzie zarządzania zmianami. Obecnie koncepcję tę można przyrównać do religii, której liczni wyznawcy głęboko wierzą w doktrynę, ale każdy z nich ma swoje zdanie na temat sposobu wdrażania jej w praktyce. W efekcie wersja „odchudzonego podejścia” stosowana współcześnie w wielu przedsiębiorstwach w niewielkim stopniu przypomina oryginalne rozwiązanie Toyoty.

Chociaż więc większość specjalistów wdrażających zasady Lean twierdzi, że mają one zastosowanie wyłącznie w odniesieniu do obszaru hali produkcyjnej, my traktujemy tę technikę w kategoriach narzędzia o zasięgu obejmującym całą firmę. Praktyki Lean mogą znaleźć zastosowanie w dziale projektowania, w zarządzie i biurach zaplecza, w dziale badań i rozwoju, a nawet w dziale informatycznym. Wszędzie ich wykorzystanie wynika z dążenia do wyeliminowania strat.

Koncepcja Lean obejmuje zarówno filozofię zarządzania, jak i metodę wprowadzania zmian. W tej koncepcji podkreśla się ukierunkowanie na eliminację strat. Wdrażając zasady Lean, nie zamierzamy zmuszać pracowników, aby więcej pracowali, ani nie dążymy do ograniczenia zmienności w procesach pionowych, jak ma to miejsce w przypadku kuzyna Lean – koncepcji Six Sigma. Zamiast tego rodzaju działań Lean koncentruje się na poziomym przepływie wartości w obrębie przedsiębiorstwa. W celu zilustrowania tego zagadnienia zdefiniujemy pewne pojęcia.

• Czas przynoszący wartość dodaną: każdy okres poświęcony na czynności służące zmianie albo usprawnieniu wytwarzanego produktu lub bezpośrednio mające na celu zaspokojenie potrzeb klienta.
• Czas nieprzynoszący wartości dodanej: każdy okres poświęcony na czynności takie, jak komunikacja, konfiguracja oraz przygotowanie. W szczególności w koncepcji Toyoty zdefiniowano siedem rodzajów strat, które należy wykryć: ruch, przetwarzanie, transport, nadmierne zapasy/ zaległości w realizacji zamówień, wady, opóźnienia oraz nadprodukcja.
• Proces: szereg czynności niezbędnych do uzyskania określonego wyniku.
• Strumień wartości: szereg czynności wykonywanych kolejno w procesie.

Koncepcja Lean stawia za cel eliminację strat powstających w dowolnym procesie. Doświadczenia zebrane przez nas w pracy w wielu przedsiębiorstwach sektora produkcji dyskretnej wykazują, że wyeliminowanie strat nieprzynoszących wartości dodanej umożliwia podwojenie mocy produkcyjnej, wydajności (przerobu) oraz uzysku (efektów pracy), jednocześnie ograniczając zaległości w realizacji zamówień (nadmierne zapasy) w przypadku zarówno pojedynczego zakładu produkcyjnego, jak i całego działu IT.

Pracę typowego działu IT można przedstawić w postaci zestawu procesów obsługujących działalność biznesową firmy. Procesy te możemy podzielić na procesy poziomu 1 i 2, a następnie w odniesieniu do nich zastosować metodykę Lean (schematy 1 i 2).

Z naszych doświadczeń wynika, że działy informatyczne wielu przedsiębiorstw wprost celują w redundancji działań, obciążając się ogromną liczbą nadmiarowych czynności rozwojowo-konserwacyjnych. Praca tych działów obfituje w przykłady strat z kategorii czasu nieprzynoszącego wartości dodanej (tabela 1).

Odchudzanie informatyki

Do oceny powodzenia lub porażki wdrożenia koncepcji Lean zaleca się stosowanie czterech wskaźników, które w odniesieniu do obszaru IT można opisać następująco:

1. Długość cyklu: czas poświęcany na wykonanie całego procesu. Przykładowo w procesie poziomu drugiego o nazwie Zarządzanie wymogami (schemat 1) czynności dokumentacyjne można ograniczyć, stosując techniki standaryzacyjne, dzięki czemu zwiększy się całkowitą wydajność oraz zredukuje czas cyklu.

2. Zapasy: w przypadku działu IT zapasy oznaczają zaległości w realizacji zamówień. Jeżeli zaległości w pracy informatyków liczy się w miesiącach lub nawet latach, oznacza to całkowity brak kontroli nad tym działem.

3. Czynnik przynoszący wartość dodaną: czynność, która bezpośrednio dodaje wartość do produktu końcowego albo bezpośrednio służy do zaspokojenia potrzeb klienta. Z definicji tej wynika, że niektóre rozmowy telefoniczne oraz spotkania pracowników przynoszą wartość dodaną, a niektóre są od tego dalekie. Wartość dodaną niesie rozwijanie kodu, ale nie zawsze dyskutowanie na temat innych rozwiązań – szczególnie jeśli decyzja rozstrzygająca pomiędzy różnymi opcjami dotyczącymi programowania powinna zapaść wcześniej w ramach ustalonej procedury. Branie pod uwagę czynników w strumieniu wartości przynoszących wartość dodaną ułatwia ciągłe wprowadzanie usprawnień. Powinny być one traktowane jako wewnętrzna miara odniesienia dla poprawy wydajności. Ponadto w odniesieniu do nich nie wolno stosować oceny wystarczająco dobry, ponieważ byłoby to sprzeczne z zasadą, że zawsze można coś usprawnić.

4. Wydajność: miara terminowej dostawy do klienta – w terminie pierwotnie wskazanym przez klienta lub wcześniejszym. Z punktu widzenia informatyków miara ta odnosi się np. do wdrożenia wymaganej aplikacji biznesowej lub rozwiązania problemu klienta z poziomu grupy Shared Services.

Począwszy od procesów poziomu drugiego, dział informatyczny określa i uruchamia odpowiednie czynności wynikające z koncepcji Lean, zwiększając zdolność wspierania działań biznesowych (tabela 2).

 Tabela 2. Wskaźniki Lean w procesach działu IT

Klasa światowa

W celu zdefiniowania statusu „klasa światowa” koncepcja Lean wykorzystuje znane informatykom modele dojrzałości funkcji (Capability Maturity Models – CMM). Ich podstawową wadą jest jednak nieuwzględnianie czynnika czasowego, np. czasu potrzebnego do wdrożenia lub zmiany czy długości cyklu procesu informatycznego.

Po ustaleniu, co oznacza klasa światowa, w całym dziale IT w dziedzinie wdrożeń i integracji zaczynają obowiązywać parametry modelu CMM tej właśnie klasy.

Kolejnym aspektem filozofii Lean jest niewprowadzanie zmian wyłącznie w oparciu o wskaźniki finansowe, ponieważ w wyniku takich decyzji podejmuje się z reguły niewłaściwe czynności. W sprawnych przedsiębiorstwach o zmianach decyduje się w oparciu o wskaźniki operacyjne, a jeśli one są pozytywne, wskaźniki finansowe idą za ich przykładem.

W przypadku działu informatycznego możemy wymienić następujące usprawnienia operacyjne:

• skrócenie czasu między pojawieniem się koncepcji projektu a rozpoczęciem jego realizacji,
• poprawa terminowości dostaw,
• zwiększenie zadowolenia klientów, czyli pracowników innych działów,
• zwiększenie jakości produktów i usług dostarczanych wewnątrz firmy oraz poza nią,
• zmniejszenie kosztów zapewnienia jakości dostarczanych produktów i usług,
• skrócenie długości cyklu między rozpoczęciem i zakończeniem projektu,
• zwiększenie mocy produkcyjnej przypadającej na inne potrzebne zadania, które bez zastosowania zasad Lean uległyby opóźnieniu,
• zwiększenie zadowolenia pracowników,
• obniżenie kosztów administracyjnych.

Wdrożenia metody Lean w różnych obszarach związanych z produkcją zaowocowały doskonałymi wynikami. Dobre efekty odnotowano zarówno w środowiskach produkcji, jak i w obszarach z nią niezwiązanych, co jest dowodem, że stosowalność zasad określanych mianem odchudzonej produkcji nie ogranicza się wyłącznie do hali produkcyjnej.

Wobec konieczności zapewnienia innowacyjności produktów oraz optymalnego wykorzystania kadry globalnej działy IT muszą poważnie podchodzić do kwestii potencjalnych usprawnień realizowanych za pomocą różnych wersji metody Lean. To przecież dzięki zasadom odchudzonej produkcji wiele przedsiębiorstw produkcyjnych zalicza się obecnie do klasy światowej, zostawiając konkurencję daleko w tyle.

W warunkach gwałtownych zmian w obrębie całego przedsiębiorstwa nawet najbardziej efektywnym działom nie będzie łatwo utrzymać pozycji na rynku, jeżeli polityka ciągłych usprawnień ominie działy informatyczne.

Tłumaczenie: Michał Andrzejczak

Autor: David P. Spencer, prof. Gerhard Plenert,High Tech & Discrete Manufacturing