– Niewłaściwe techniki IT prezentują niewłaściwie informacje – Peter Armstrong, strateg ds. biznesu i informatyki w BMC Software
Aby rozwiązania BMC Software dobrze działały, potrzebna jest współpraca działów IT z zarządami przedsiębiorstw oraz bezpośrednimi użytkownikami. Kiedy narzędzia Business Service Management (zarządzanie informatyką z punktu widzenia biznesu) mają szansę trafić do przedsiębiorstw z sektora przemysłowego?
– Wśród największych klientów BMC znajduje się np. firma Lockheed Martin reprezentująca przemysł (produkcja samolotów F-16). Ale niezależnie od branży, w której działa przedsiębiorstwo, ludzie informatyki i strona biznesowa muszą umieć ze sobą rozmawiać.
Peter Armstrong, strateg ds. biznesu i informatyki w BMC Software
Pomagamy im w ten sposób, że zapraszamy przedstawicieli obu stron i prowadzimy gry symulacyjne, np. bawimy się w zarządzanie lotniskiem. Każdy wie, na czym polega działanie lotniska. Wspólnym celem jest doprowadzenie do tego, żeby samolot bezpiecznie wystartował i wylądował. Przy pierwszym uruchomieniu symulacji panuje całkowity chaos. Nie stosujemy żadnej terminologii informatycznej, ale obie strony zdają sobie sprawę, że muszą mieć centralny help desk, czyli stanowisko pomocy, i muszą znaleźć sposób porozumiewania się. Pięć, sześć razy powtarzają tę symulację aż w końcu lotnisko funkcjonuje właściwie, bez problemów. To dlatego, że zostało zastosowane zarządzanie konfiguracją, zarządzanie zmianami, stanowisko do pomocy, serwisu. Uczestnicy symulacji sami dochodzą do wniosku, że systemy IT są im potrzebne, żeby rozwiązać problem. To dobry sposób, żeby wspólnej terminologii używały obie strony: biznesowa i informatyczna.
Są jeszcze inne metody. Zachęcamy pracowników działów IT do poznania zasad działalności biznesowej. Mają na to tydzień czy miesiąc. Nie mogą pozostawać zamknięci w informatyce. Uważamy, że ten sposób jest lepszy. Ludzie biznesu muszą też zrozumieć, jak funkcjonują systemy IT, jak wykorzystywane są w produkcji. Mówię do nich: idźcie i popracujcie z nimi przez tydzień, zobaczcie, jak funkcjonują. Idźcie do fabryki, do warsztatu. Sam przez rok pracowałem w fabryce (to było jedno z moich zadań) jako inżynier projektujący magazyny. Byłem na hali produkcyjnej, by zrozumieć i zobaczyć, jak powstają różne elementy. Byłem w magazynie i jeździłem wózkiem widłowym. I to bardzo mi pomogło, ponieważ zrozumiałem, co jesteśmy w stanie zrobić, a czego nie damy rady.
A czy nie obawia się pan takiej reakcji zarządów: mówicie, że IT ma nam pomagać zarządzać biznesem, a sami nie potraficie zapanować nad IT?
– Tak, były takie przypadki – szewc bez butów chodzi. Informatycy tyle czasu poświęcają na instalowanie np. systemu ERP, który ma pomóc w obsłudze produkcji, na wdrażanie HR do obsługi działu kadr, że… nie mają czasu przyjrzeć się informatyce z innej perspektywy. To jeden z większych problemów: jak właściwie zarządzać informatyką, żeby pomagać biznesowi.
Najtrudniej wyjaśnić stronie biznesowej, że informatyka powinna wprowadzić jakieś rozwiązanie X lat temu, ale nie mogli tego zrobić, ponieważ nie było wtedy odpowiedniej technologii. Nie jest to wina informatyki. Takie tłumaczenie nie jest łatwe, ale coraz lepiej wychodzi. Są klienci, którym udało się wdrożyć nasze rozwiązanie i teraz łatwiej nam je przedstawiać, kiedy mamy klientów referencyjnych.
Wydaje mi się, że jest w tym trochę winy informatyków. Dawniej byli guru, nie zniżali się do poziomu biznesu. Przez długi czas istniała przepaść między tymi dwiema grupami. Teraz role się odwróciły, to biznes stawia żądania, a informatyka nie zawsze nadąża z ich realizacją.
– Rzeczywiście, w większości przedsiębiorstw nie ma dobrego rozumienia roli IT i jej faktycznego sposobu działania. Niewłaściwe techniki prezentują niewłaściwie informacje. Istniała olbrzymia luka w tym zakresie.
Większość czasu spędzam na rozmowach z klientami, ale… nie o produktach. Najczęściej tłumaczę, jak zapewnić komunikację z obiema stronami. I zazwyczaj IT musi zacząć od małego projektu, aby pokazać biznesowi, jak to działa z ich punktu widzenia, i zapytać, czy w ten sposób mają to robić, czy takie są oczekiwania. Wtedy biznes odpowie: tak, o to chodzi. Dopiero wtedy można działać na większą skalę. Nie da się wszystkiego zrobić z dnia na dzień.
Wzrost popularności architektury SOA czy modelu SaaS powinien przyspieszać rozwój technik, jakie oferuje BMC…
– Jeżeli klient sobie tego życzy, oferujemy wszystko w formie usługi. Na przykład typowa firma produkcyjna nie chce sama zarządzać siecią, nie ma wykwalifikowanych pracowników, woli przekazać to na zewnątrz. Wtedy oferujemy zarządzanie jako usługę dla nich świadczoną.
Widzimy w przyszłości taki scenariusz: sposób funkcjonowania informatyki w przedsiębiorstwach – to kombinacja ról. Część funkcji będą realizowały wewnętrzne działy IT, część będzie zlecana na zewnątrz, a inne z kolei w formie usługi. Mamy klienta w Londynie, który chce mieć wszystko w formie usługi – to firma zajmująca się telefonią komórkową. Dział IT ich nie interesuje, wolą, żeby ktoś robił to za nich.
Rozmawia pan z klientami na temat potrzeby stosowania systemów IT, korzyści, jakie dają. Tymczasem IT to tylko narzędzia, a firma sama musi wypracować filozofię działania, zrozumieć, jak te narzędzia efektywnie wykorzystać.
– W każdym przedsiębiorstwie należy rozpatrywać cztery najważniejsze elementy i zaplanować odpowiednie powiązania między nimi: strategia biznesowa, strategia informatyki, procesy biznesowe i procesy w zakresie informatyki. Są różne schematy działania. Pierwszy: wszelkie problemy informatyka rozwiązuje sama bez udziału drugiej strony – efekty są opłakane. Drugi: w niektórych firmach informatyka próbuje rozmawiać z biznesem, ale nie ma żadnego odzewu i… dalej wszystko robi po swojemu. Trzeci schemat: biznes ma swoje żądania, ale nie konsultuje ich z działem IT – brak efektów. Albo próbuje je konsultować, ale nie może znaleźć wspólnego języka.
W rozmowach z klientami omawiam cztery rodzaje różnych kombinacji. Ta, która się sprawdza w praktyce – to połączenie strategii biznesowej ze strategią informatyki. Te dwa elementy decydują, jak procesy biznesowe mają wyglądać w informatyce, jak powinny działać w praktyce.
Kolejny problem to skład zarządu. Jest w nim prezes, któremu podlega dyrektor finansowy, dyrektor ds. sprzedaży itd. Często nie ma tam nikogo z działu IT. Informatyka pojawia się gdzieś na niższych szczeblach. Jeśli jest ważna, to dlaczego na poziomie decyzyjnym nie ma kogoś za nią odpowiedzialnego? Jeżeli pojawia się na niższym poziomie, postrzegana jest jako koszt, a nie jako ważny element. To się stopniowo zmienia. Informatyka powoli awansuje w przedsiębiorstwach. Szef działu IT musi rozmawiać z biznesem na poziomie biznesowym.
Teraz w zakładach produkcyjnych sytuacja trochę się zmienia, ale informatycy skarżą się, że trudno wytłumaczyć zarządom, iż potrzebne są pieniądze na zabezpieczenie rozwiązań, zarządzanie nimi, nawet na takie podstawowe dla zakładu produkcyjnego systemy, jak MES (Manufacturing Execution System), SCADA, PLM. Jak pan myśli, kiedy to się zmieni?
– Tak, jest trudno. Problem polega na tym, że kiedy osiągniemy pewien poziom informatyzacji i przyzwyczajamy się, iż wszystko dzieje się automatycznie, zakładamy, że zawsze tak będzie. Dopiero, kiedy system padnie, zdajemy sobie sprawę, jak dużą ma wartość. Informatyka może jedynie przedstawić swoją rolę zarządowi: nasze systemy IT wymagają upgrade’u, inaczej będą określone skutki dla biznesu. Taka rozmowa musi się odbyć. W niektórych firmach proces dochodzenia do wspólnych wniosków trwa 3 miesiące, w innych nawet 3–4 lata.
Informatyk zazwyczaj mówi: chcę wydać pieniądze, bo to jest nowa technologia. A to jest złe podejście. Lepiej przedstawić to w taki sposób: IT pomoże nam zrobić to i to, usprawni określony proces.
Ile czasu potrzeba, żeby wyedukować jakąś osobę? W przypadku ludzi biznesu trwa to stosunkowo krótko. Jeśli to nie jest osoba wywodząca się z biznesu, tylko osoba z informatyki, która od 20 lat zajmuje się tylko informatyką, może to potrwać i 5 lat.
Coraz więcej firm wprowadza ludzi z biznesu do działu informatyki. W BMC zrobiliśmy to samo. Nie byliśmy zadowoleni z pracy działu IT, do kierowania nim wybraliśmy więc jednego z wiceprezesów odpowiedzialnego za sprzedaż i.. dla niego jest to fascynująca robota. Z zupełnie innego punktu patrzy teraz na funkcjonowanie firmy.
Jak według pana będzie wyglądał rynek dostawców BSM za kilka lat?
– Rynek jest w fazie konsolidacji i przejęć. W tej chwili liczy się czterech dużych dostawców: BMC, CA, IBM i HP. W następnej kolejności jest 7 czy 8 dostawców drugiego szczebla. Wiele firm próbuje wejść na ten rynek, np. Microsoft stara się wprowadzać swoje rozwiązania, podobnie Oracle. Są jeszcze mniejsi gracze, którzy chcą, żeby ktoś ich kupił.
Według analityków – a ja się z nimi zgadzam – liczba firm z pierwszej klasy zwiększy się o 1. Drugi poziom zniknie w wyniku konsolidacji i przejęć. Natomiast firmy z trzeciego poziomu, te najmniejsze, znikną, bo większość zostanie wykupiona przez kogoś z najwyższej półki.
Do czołówki może dołączyć np. taka firma, jak SAP, która wchodzi na ten rynek bardzo agresywnie, albo Oracle. Co tydzień mamy pytania od przedsiębiorstw z najniższego poziomu, zainteresowanych przejęciem. Na ten rynek trudno się będzie wedrzeć nowej firmie.
Jak ocenia pan kondycję Polski pod względem informatyzacji na tle innych krajów Europy?
– Polska została nieco z tyłu, ale szybko nadrabia. Macie takie same problemy jak wszyscy na świecie, choć wydaje mi się, że rozwiązania IT nie są jeszcze tak rozpowszechnione w Polsce jak w innych krajach europejskich.
Uważam jednak, że sytuacja szybko się zmieni, w ciągu roku czy dwóch. Bez narzędzi IT nie można konkurować na globalnym rynku. Informatyką trzeba jednak mądrze zarządzać.
Autor: Elżbieta Jaworska, MSI Polska